Une culture digitale se construit, que l’on soit une petite, moyenne ou grande entreprise. Elle a besoin d’un agenda tout comme la transformation digitale a un plan.
Pour presque tous les décideurs d’entreprise, il est maintenant évident que la transformation digitale est poussée par la vitesse des marchés. Les nouvelles attentes et les comportements des clients sont aussi un puissant levier. Mais maintenant que la question de l’urgence de la transformation digitale est derrière nous, les plans de transformation doivent se mettre en mouvement.
Par où commencer pour adapter la culture aux nouvelles éxigences de son environnement ? C’est la question qui revient le plus souvent pour la fonction RH qui souhaite accompagner les mutations culturelles, managériales et les talents requis.
Du choc à la confiance
Les changements profonds de culture interviennent après des crises de régime et/ou le renouvellement des comportements des leaders dirigeants (ou leur remplacement !). Attendrez-vous la crise ? La stabilité vous perdra. A l’ère du digital, tout est plus rapide, tout est omnicanal et design. La création de valeur passe par l’innovation, la collaboration et l’analytique.
Pour démarrer l’agenda de métamorphose d’une culture digitale, les leaders doivent se projeter dans le futur. Comment un(e) cadre peut-il (elle) ne pas se préoccuper de l’impact de l’intelligence artificielle ou des neurosciences sur ses équipes et ses clients ? Les nouvelles capacités offertes par les technologies et les nouvelles approches de travail doivent faire partie intégrante du radar stratégique des décideurs.
C’est avec un choc culturel et décisionnel que l’équipe dirigeante pourra amorcer la transformation culturelle. Le déclic culturel passe par les décideurs et les investisseurs qui doivent être concsients des nouvelles capacités technologiques et des conditions de réussite organisationnelle.
Il faut vouloir muter, risquer, investir.
Quelle est la vision du futur et la mission de l’organisation à l’ére du digital ?
Quels sont les objectifs et le pourquoi de cette transformation ?
Quels sont les visées de croissance sur les nouveaux produits et services?
Une fois la vision établie, viennent les décisions courageuses.
Quels sont les produits et les services qui vous alourdissent ou qui vous enterrent et qu’il faudra céder ou abandonner ?
Quelles sont les nouvelles ressources à allouer ?
Quels sont les silos qu’ils faut faire tomber en créant une ou des équipes pluridisciplinaires avec un mandat clair et de l’autonomie ?
Quelle structure organisationnelle devra être mise en place pour hybrider l’organisation, pour apprendre et stimuler l’engagement d’un nombre croissant de collaborateurs ?
Quelles sont les compétences et les profils à développer et à recruter pour réussir les premiers projets de transformation ?
Et les dirigeants doivent se commettre pour opérer un changement profond.
Qui se dédiera comme sponsor aux projets digitaux avant de céder ou de fermer les solutions en voie d’obsolescence ?
Quel tableau de bord stratégique mensuel fera le point en comité de direction et avec les collaborateurs sur la croissance des projets digitaux ?
Quelle discipline et quel suivi permettront de garder le focus exécutif et organisationnel ?
Quels mécanismes sont en place pour éviter que les équipes projets ne se fassent phagocyter par les activités en voie d’obsolescence. Elles sont si gourmandes en attention et en main d’œuvre (mais aussi si rassurantes !).
S’il faut un choc pour les décideurs (sens de l’urgence), il faut un vrai effort de facilitation pour les collaborateurs. Il s’agit de leur donner confiance dans la vision et d’encourager en toute confiance l’expression des nouveaux comportements.
Le plus souvent, les collaborateurs expérimentent les nouvelles technologies dans leur vie personnelle. Ils s’inquiètent bien davantage de se voir dépasser dans leur travail que du statuquo. Ils attendent que les catalyseurs les inspirent avec une vision du futur. Ils souhaitent qu’ils lancent une initiative digitale. Ils veulent actualiser leurs compétences. Ils sont prêts à expérimenter une culture de solutions et de co-création.
Illustration: Les 4 piliers d’une transformation digitale.
Transformation Digitale-Framework_For HR_Jean-Baptiste Audrerie_2017-10-10
De fragile à agile
C’est au moment de passer à l’opérationnalisation que l’on voit si les décisions de structure soutiennent et révèlent la culture digitale.
La culture digitale n’est pas que de la technologie. C’est aussi une autre façon de travail. Ècoute et co-création avec les employés et les clients. Consultation et stimulation des idées. Cycles courts de décision, responsabilisation, autonomie des équipes projets, essais et prototypages.
Les petites équipes avec une grande autonomie sont plus rapides dans un contexte complexe. Et elles sont plus audacieuses quand elles ont le soutien des dirigeants.
L’expérimentation de nouveaux projets, la prise de risque et la réduction des coûts d’échec avec des approches agiles sont le propre des intrapreneurs du digital. La cascade de décisions bureaucratiques est sur le déclin. Cela demeure de la responsabilité des dirigeants de simplifier, d’intégrer, de stimuler, de promouvoir, de gérer les investisseurs. Ils doivent garder en tête leur vision digitale et penser comment cela crée de la valeur et de l’engagement ajoutés.
Il est temps de changer la déco ! Adopter une culture digitale
Du produit à l’expérience
Après l’ére industrielle, nous sommes entrés dans l’ére des services et de leur industrialisation de masse. La même assurance pour tous. L’éducation de masse. Aujourd’hui, les softwares sont un service cloud et les services sont personnalisés. Les opportunités de création de valeur se multiplient avec le digital.
La transformation digitale est bien plus que la digitalisation des feuilles de papiers de l’architecte et l’usage du GPS pour les livreurs de pizza. La transformation repense l’expérience, redéfinit la valeur ajoutée, modifie les communications, racourcit les prises de décisions et impacte la rentabilité des projets et des opérations.
Pour repenser l’expérience, il faut partir du client et de l’employé. Le Design Thinking est l’approche qui incarne le mieux la culture digitale, pour toutes les tailles d’enteprise et toutes les divisions. C’est en mettant entre leurs mains les résolutions de problèmes que l’on innove et que l’on s’améliore tout en maximisant leur implication, leur sentiment de compétences, leur appartenance et leur satisfaction.
Du métier stable à l’apprentissage continu
Il n’y a pas d’émergence d’une culture digitale sans une accessibilité mobile à tous les contenus de formation, un plan massif de formation et l’apprentissage dans l’action. Les décideurs comme les collaborateurs doivent s’initier et se former aux nouvelles capacités et aux nouveaux comportements organisationnels. L’expérimentation reste la meilleure approche avec les ateliers de projection dans le future, l’écoute des clients et collaborateurs et le design thinking.
De très nombreux nouveaux savoir-faire techniques, comportements et attitudes composent l’environnement de travail techno-friendly, ouvert, innovant, agile et collaboratif (start-up, petites ou grosses entreprises). Et en même temps, il convient de redéfinir les rôles et les responsabilités, de clarifier les comportements attendus et de formaliser les modes de performance et de rémunération. Pourquoi ne pas écouter vos employés pour savoir comment ils veulent que cela s’orchestre ?
De la data aux insights
Une grande partie de la valeur et de l’innovation est dans l’exploitation des données. Cette nouvelle énergie solaire est intarissable.
Toute organisation produit des données qui sont une valeur ajoutée et une intelligence potentielle pour mieux connaitre et servir les clients, pour personnaliser l’expérience, prédire et prescrire. Sans une vision data-analytique des dirigeants décideurs, leur projection dans le future ne sera pas totalement digitale.
La culture se cache dans les réflexes, les rites et les croyances et dans les attentes sociales du groupe. Les données sont un actif valorisable. Faut-il le voir et le vouloir.
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