Stratégie Océan Bleu Leadership - Mer des Caraïbes - Puerto Rico - Janvier 2014 Jean-Baptiste Audrerie - Toute reproduction interdite sans autorisation

Pourquoi faire les mêmes efforts sans obtenir de meilleurs résultats ?

Dans le contexte post-industriel que nous traversons, turbulent et agité par de nouvelles capacités et de nouvelles opportunités, il est plus que jamais nécessaire d’avoir des leaders ouverts, visionnaires, créatifs, stratèges et doués en gestion du changement. Des leaders Océan Bleu !

  • Et si nos économies stagnantes étaient victimes de manque de créativité et de conformisme ?
  • Et si les entreprises se bornaient à toujours faire la même chose en y mettant toujours plus d’efforts ?
  • Et si les managers se comportaient toujours de la même façon quand les changements numériques rapides, la complexité du travail et les réseaux sociaux ont changé les règles de l’engagement des employés et celles de l’innovation ?
  • Pourquoi toujours vouloir défendre ses positions contre la concurrence ?

Comme le soulignent les auteurs de la Stratégie Océan Bleu, cela réduit les marges, assèche le marché, augmente les coûts d’investissements et, finalement, l’offre se banalise. Concurrence féroce. Cannibalisation. Épuisement. Mieux réussir dans le même marché n’apporte pas plus de profits.

L’important aujourd’hui, c’est de créer de nouveaux marchés et d’innover au delà de la différenciation.

C’est avec ce constat que les auteurs W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont développé l’approche Stratégie Océan Bleu. Elle est autant applicable au positionnement stratégique d’une grande ou d’une petite entreprise qu’utile à la redéfinition d’une offre de produits et services en marketing. Elle peut aussi s’ajustée à différents départements pour renouveler leur contribution à l’organisation. Avec un canevas d’analyse très simple et puissant, la BOS (Blue Ocean Strategy) s’est imposée depuis 2005 comme un modèle d’analyse stratégique de transformation du modèle d’affaires et d’innovation. Leur premier article en 2004 dans Harvard Business Review, puis leur livre en 2005 sous titré « Comment créer de nouveaux espaces stratégiques » créent une onde de choc. L’analogie entre un océan rouge fortement concurrencé et saturé a fait le tour du monde. Chacun cherche son océan bleu.

Là où d’autres théories prônaient l’excellence opérationnelle et la maîtrise du marché ou d’un segment de marché pour réussir en affaires, la « BOS » propose une translation et une création de nouveaux marché (pas d’un sous segment de marché). Dans un univers de consommation et de besoins sans cesse croissants, il y a toujours de la place pour créer un marché et avoir des coûts d’opérations moindres avec des marges plus grandes.

En mai 2014, les auteurs publient un nouvel article dans HBR. Il concerne cette fois la crise du leadership dans les organisations. Après la « BOS », ils créent le « BOL » : Blue Ocean Leadership.

L’engagement des employés est au plus bas : le management en question.

Inquiétant.

L’institut de sondage Gallup indiquait en octobre 2013 dans son sondage mondial annuel que seulement 13% des employés dans le monde se disent engagés. En Amérique du Nord, 29% se disent engagés (1 personne sur 3 seulement) alors qu’en Europe de l’Ouest, c’est 1 personne sur 10 qui se dit engagée.

Les raisons sont infinies : crise économique, restructuration, risque de perte d’emploi, baisse des revenus, dettes des ménages, dysfonctionnement des organisations, saturation d’informations, stress, perte d’équilibre travail famille, carrières peu lisibles, déclassement, perte de sens, mauvais management, etc.

Troublant et contre-intuitif.

Mieux que cela, une étude du cabinet Leadership IQ montre que les employés les plus performants ne sont pas les plus engagés et que les plus engagés (relativement) sont parfois aussi les moins performants ! L’étude à la particularité de croiser les données de performance recueillies par l’entreprise et le niveau d’engagement déclaré par les employés. On conclue que la mesure de la performance reconnue par l’organisation ne prédit rien de la satisfaction et de l’appartenance d’un employé à son organisation. La relation de travail devient transactionnelle. On entend « Je suis performant mais sans plaisir » ou encore « Je suis bien ici sans avoir à me dépasser« .

Le prix du désengagement.

Toujours selon Gallup, le coût annuel du manque d’engagement serait évalué entre 500 et 650 Milliards de dollars. L’absentéisme, le présentéisme, la fatigue organisationnelle, les résistances au changement, le service client de mauvaise qualité, le turn-over du personnel, le manque de loyauté organisationnelle sont autant de coûts économiques et sociaux qui nous conduisent à vouloir faire autrement.

La transformation numérique crée des ruptures : se réinventer ou disparaître.

La rapidité des changements technologiques, la baisse des coûts des technologies, l’usage individuel des moyens d’information et de production intellectuelle et de fabrication (Imprimante 3D) conduisent à une désintermédiation, à une horizontalité des organisations et à des coûts de fabrication dérisoires.

Comme le souligne Jeremy Rifkin dans son dernier ouvrage d’anticipation « The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism, les moyens de production et les ressources partagées trouveront un nouveau coût marginal de production bouleversant les règles de l’ère post-industrielle. Il est devenu très simple et rapide de faire une promotion mondiale d’un produit sur le web quand il fallait auparavant une armée de vendeurs pour constituer une force de vente.

  • Les modèles alternatifs émergents remettent rapidement en cause les organisations établies et qui nécessitaient beaucoup d’investissements.
  • Avec l’économie du partage (Sharing Economy ou Collaborative Economy), les hôtels doivent concurrencer les millions de locations individuelles sur AirBnB. Les constructeurs de voitures voient leur produit loués et partagés pour en optimiser la propriété. Plus besoin d’avoir un grand réseau de magasins pour vendre des chaussures, Amazon ou Zappos les vendent en ligne.
  • Avec l’Open Innovation, il est possible de dépasser les frontières traditionnelles des organisations pour utiliser l’intelligence de fournisseurs, partenaires et spécialistes indépendants.

Pour se démarquer, il faut faire de la recherche, trouver des intégrations inédites de technologies et de partenariats, accompagner les changements technologiques et sociaux et se repositionner dans un nouvel espace stratégique qui crée un marché et qui innove en soi.

Dans ce contexte turbulent et agité par de nouvelles capacités et de nouvelles opportunités, il est plus que jamais nécessaire d’avoir des leaders ouverts, visionnaires, créatifs, stratèges et doués en gestion du changement. Des leaders Océan Bleu !

La démarche Océan Bleu Leadership à la rescousse.

Partant du constat de désengagement, les approchent BOS et BOL (Blue Ocean Leadership) posent un nouveau regard sur les actions que doivent poser les différents niveaux de management pour produire de nouvelles réponses.

La méthode :

  1. Faire l’inventaire des activités d’encadrement des leaders. Sur plusieurs semaines, ce recensement des activités essentielles des managers avec leurs employés permet de dresser un canevas du leadership avec des fréquences. Le canevas liste par exemple des activités de type : « expliquer la stratégie simplement », « Demander des rapports d’activité plus détaillés », etc. Ce canevas du leadership est très parlant statistiquement, symboliquement et émotionnellement.

Stratégie Océan Bleu Leadership - Canevas Leadership - BOS

  1. « Exclure, Atténuer, Renforcer, Créer » les activités des leaders. La démarche pousse à prendre 4 actions pour chaque activité des leaders en se posant des questions essentielles sur l’effet que ces activités auront sur l’engagement des employés et sur l’innovation.

ERRC Grid Blue Ocean Strategy

  1. Présenter un nouveau canevas des activités de leadership. Une équipe identifie les changements à apporter dans les activités quotidiennes et propose un vote pour appuyer les décisions. Le nouveau canevas donne un modèle de leadership précis et concret pour tous les niveaux de direction.
  2. Gérer l’implantation et le changement. Comme dans le livre, Kim et Mauborgne soignent la phase d’implantation et de changement car elle garantie que de nouveaux comportements seront produits et que la nouvelle culture sera induite. Dans leur article, ils soulignent les effets bénéfiques de l’alignement des managers sur de nouveaux comportements et les gains sensibles en engagement.

Le leadership est un modèle d’affaire comme les autres !

  1. Ce que montrent Kim et Mauborgne, c’est que le leadership et le management dans une organisation peuvent se penser comme une offre de services pour répondre à de nouveaux besoins, à des attentes sociales et organisationnelles différentes, à des demandes tacites et bien concrètes. On ne parle pas d’attribution, de valeurs ou de philosophie de gestion. On agit sur des activités pratiques, tangibles. On pratique.
  2. Le leadership et la performance cela se mesure dans les gestes au quotidien. Avec l’approche BOL, on sent que l’évaluation de performance (performance review) est fortement remise en question dans sa forme annuelle. De même, on prévoit que les programmes de formation en management et en leadership ne pourront être implantés sans une approche plus globale de lecture d’un canevas du leadership actuel et futur.
  3. Le leadership dépend moins des profils individuels que du modèle collectif de comportements que l’entreprise souhaite se donner et valoriser.
  4. L’engagement est une formule riche et fondé sur le bon sens. Les managers de tous niveaux doivent la retrouver en analysant leur comportement, en visualisant leur fréquence et en ajustant les bons comportements.

Cela pourrait vous rapporter de la valeur, de l’innovation, des profits et un sacré succès !

Quelques informations importantes sur le livre

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