Référentiel de compétences_Blog FutursTalents_JBA_Avril 2017

Créer du sens. Quantifier les RH.

Discret et puissant, le référentiel de compétences est le pivot de la fonction RH. Pourtant, encore trop peu d’entreprises se dotent d’un référentiel de compétences. Un référenciel unifie les pratiques RH (recrutement, formation, performance, reléve), aligne la stratégie avec l’organisation du travail et crée une culture. Les mots sont riches de sens.

Les référentiels de compétences définisent et hiérachisent les connaissances techniques (Programmer en langage C++), les habiletés physiques (Conduite d’engins de chantier), des comportements et des traits de leadership (Motiver ses employés) ou encore des valeurs (Ouverture aux autres).

Quand une organisation cherche à devenir Agile, Innovante ou Collaboratrice, il est important de bien préciser ce que cela veut dire dans le quotidien de chaque employé. Trop de mots valises tuent même les meilleures intentions. C’est en déclinant une compétence jusqu’à son niveau comportemental que l’on donne du sens pratique et que l’on obtient l’adhésion. Si les définitions guident les managers et les collaborateurs dans leur travail, le référentiel est de qualité.

Plus que jamais, de nouvelles compétences techniques et sociales émergent, dessinant les entreprises du XXIéme siécle. Le référenciel de compétences est là pour capter l’essence et les composantes des organisations efficaces. Les sondages d’engagement montrent d’ailleurs que les travailleurs sont en quête de sens au travail.

Sur le plan purement RH, le référentiel de compétence est une unité de mesure. Et cette unité de mesure, comme le métre ou le litre, vise à quantifier l’humain et son impact sur l’organisation et ses services. Sans référentiel de compétences, une stratégie analytique RH sera vite limitée à des données démographiques, oubliant le volet de gestion des talents et les nombreuses opportunités qui s’ouvrent avec les comportements des employés.

Les sciences du comportements, mêmes les plus avancées participant au grand mouvement des Behavioural Economics ont toujours besoin d’un dictionnaire. 

A l’heure de l’intelligence artificielle (IA), un référentiel de compétences pourrait sembler obsoléte. L’Apprentissage Machine (ML) lit les descriptions d’emploi et écoute les entrevue vidéo des employés avant de réduire presque instantanément les masses de mots à des concepts clés puis à des compétences. En réalité, L’IA a besoin de données de qualité pour bien apprendre. Il faut l’entrainer avec un contenu symbolique riche pour en tirer pleinement profit. Avec un référentiel unificateur de la gestion des talents, l’IA pourrait mieux apprendre et mieux corréler les compétences et les comportements avec les activités organisationnelles des Hommes.

Un pont entre les comportements et la création de valeur

« Je cherche un leader. » « Le candidat doit faire preuve d’agilité et doit savoir travailler en équipe. » Qui n’a jamais entendu un patron ou un recruteur dire cela ?

Nous croyons tous comprendre ce qu’ils recherchent par ces énoncés mais, en fait, que veut signifier « Etre un leader » ? À quels indices peut-on reconnaître le leader : l’agilité et le joueur d’équipe ? Comment doit-on se comporter et que doit-on évaluer pour savoir si une personne est agile et un travailleur d’équipe ?

Les organisations qui se distinguent durablement traitent les enjeux de performance en misant sur le développement du capital humain.

  • L’approche présentée ici propose une avenue de gestion des talents qui mise sur un système analytique pouvant fédérer et mesurer de nombreux actes professionnels de gestionnaires et de RH. Autrement, ces décisions demeurent isolées et constituent des données perdues. La collecte et l’exploitation de ces informations à toutes les étapes du cycle de la vie des talents recèlent de l’intelligence dont la valeur est plus grande que la somme des différents usages ponctuels.
  • L’approche par référentiel de compétences se distingue aussi par le fait qu’elle est comportementale. Elle parle concrètement aux managers et aux employés (contrairement aux référentiels de valeurs ou de motivation, trop flous).

Le référentiel de compétences s’appliquent à 9 composantes de la gestion des talents. 

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1- Faire le pont entre toutes les étapes du cycle de vie des talents

Le référentiel de compétences est la grammaire organisationnelle de base du cycle de vie des talents.

Il est le langage commun qui permet de décrire les comportements avec clarté, d’évaluer objectivement ceux-ci et de mesurer l’effet d’apprentissage sur un groupe ou sur une personne. Mieux que cela, il est la colonne vertébrale d’une fonction RH qui cherche à devenir stratégique, mesurable et influente. Dans un environnement en changement continu, les RH sont en train de se réinventer pour faire face aux enjeux d’attraction, de développement, d’engagement et de fidélisation des talents, comme le signale Josh Bersin dans son dernier rapport Deloitte « Global Human Capital Trends 2017».

Le plus souvent modulaire et simple d’emploi, le référentiel est le lecteur génomique des emplois, des collaborateurs et de la culture.

  1. Il participe à la rédaction des descriptifs et des offres d’emploi, jusqu’à la fiche d’évaluation de la performance des employés.
  2. Le référentiel est un dictionnaire précis et complet des compétences liées au succès dans les postes à l’intérieur de l’entreprise.
  3. Il permet à chacun de comprendre ce qu’une compétence recouvre, avec des comportements souhaités.
  4. Un bon référentiel opérationnalise les compétences en comportements, objective les analyses et les évaluations, offre une qualité de mesure des comportements par niveau de maîtrise et crée du sens pour tous les utilisateurs et partenaires.
  5. Il permet de qualifier la progression individuelle sur le plan de la maîtrise d’une compétence lors de démarches de développement.

2- Anticiper les besoins en compétences et formation

Le référentiel de compétences cible les compétences distinctives, manquantes et transversales. A l’heure de la transformation numérique, la conduite du changement et la formation tout au long de la vie sont devenus des constantes critiques pour se renouveller aussi vite que le marché.

Que ce soit pour un diagnostic organisationnel, une analyse des emplois et des postes de travail, une revue des forces des équipes ou des unités, ou encore une analyse stratégique et RH de l’organisation, le référentiel est flexible pour passer du niveau individuel au niveau global. L’analyse des complémentarités des compétences et des aires aveugles permet de déterminer judicieusement les gains en compétences pour un individu ou un groupe.

3- Recruter avec précision

Avec les profils de compétences, le manager et le RH recruteur peuvent cibler les compétences recherchées, dresser des descriptions d’emplois cohérentes entre elles, bâtir un questionnaire d’entrevue pour évaluer chaque compétence et comparer différents candidats sur une base objective. La décision de sélection est ainsi facilitée. Les données de recrutement servent ensuite de base à une mesure de compétences prédictives de la performance future, à suivi de l’employé dans son plan de développement et à une recherche des compétences qui ont un impact sur les données d’affaires.

4- Développer les bons comportements

Pour développer les compétences, l’approche comportementale visant la mise en action des individus est la plus productive. Elle permet l’expérimentation personnelle, la prise de conscience, l’appropriation et enfin la prise de confiance en faisant l’action. Développer sa capacité à parler en public, à influencer autrui ou à décider rapidement malgré l’ambiguïté n’est pas chose aisée si on s’en tient à des lectures ou à des cours académiques.

Les plans de développement personnels permettent de passer un contrat entre un coach, un manager et un RH ou un mentor pour cibler des comportements à adopter. Le plus souvent, les compétences du référentiel sont accompagnées de fiches présentant les modalités de développement pour passer d’un niveau de maîtrise à une autre. Idéalement, ces fiches suggérent différentes modalités d’apprentissage pour convenir à tout les styles d’apprentissage.

5- Définir et promouvoir sa culture

La marque employeur a besoin de se nourrir de l’ADN de l’organisation. Pour décoder cet ADN, beaucoup d’entreprises utilisent un référentiel de valeurs, souvent trop sommaire. Le référentiel de compétences, plus précis, sert à traduire ces valeurs en comportements, en description d’emploi, en vidéos et en textes significatifs et spécifiques. L’établissement d’une culture forte et d’une identité claire s’appuie sur une culture bien décodée, alignée avec la stragéie et communiquée avec consistence.

6- Aligner la culture et les équipes

Quand il s’agit de culture, les organisations énoncent avec lyrisme les valeurs fortes : « PASSION », « COURAGE », « Succés du client » ou tout simplement « Respect des autres ». Sans ancrage dans des comportements quotidiens, la majorité des employés demeurent sans guide pratique.

Le référentiel permet de cerner quatre à sept compétences transversales que l’on doit retrouver à tous les niveaux et dans tous les processus touchant les talents. Il est aussi possible de bâtir des activités d’amélioration continue et de gestion du changement en se fixant des thématiques de compétences à développer.

7- Évaluer la performance en continu

L’évaluation de la performance est reliée le plus souvent à la rémunération incitative et à l’avancement. Basée sur des comportements attendus et soutenus par un système connu d’appréciation, la rencontre d’évaluation est un exercice aussi délicat que nécessaire. Elle est plus fréquente et s’appuie sur des descriptions factuelles de ce que l’on attend. Les compétences clés pour l’organisation et par catégorie d’emploi permettent d’obtenir un système cohérent et transversal à toute l’entreprise.

8- Préparer la relève

Beaucoup de programmes RH visent à identifier les hauts potentiels, les collaborateurs performants et les candidats à la relève. En appui à la liste des candidats, le référentiel de compétences permet de quantifier les compétences requises pour entrer dans une catégorie ou se préparer à y entrer. Le choix des compétences pour les hauts potentiels permet ainsi d’attribuer aux employés des dimensions comportementales en plus de la performance pure. De plus, les programmes de développement des qualités de gestion et de management sont plus efficaces quand ils s’appuient sur une évaluation de base des leaders pour augmenter leur connaissance de soi et leur introspection.

9- Piloter les talents avec l’analytique

Le pilotage stratégique des RH évolue vers des tableaux de bord, des indicateurs et des données prédictives. Les systèmes intégrés de gestion RH (SIRH) utilisés de plus en plus dans les entreprises de moyenne à grande taille, introduisent des modules de données et de traitement prévisionnels. Bien implanté, un référentiel de compétences permet de suivre et de coter un employé tout au long de son cycle de vie dans l’organisation. Il est alors possible d’ouvrir de nouvelles avenues scientifiques pour expliquer et intervenir sur des questions de rétention d’employés, de taux d’engagement ou de niveau de performance.

Note: Cet article a été initialement publié dans la revue Afnor en Octobre 2015. Il est présenté ici dans une version écourtée et mise à jour.

——————————————————————————————————————————————————— Jean-Baptiste Audrerie est psychologue organisationnel depuis 22 ans, titulaire d’un M.B.A., conseiller exécutif pour IBM Kenexa Collaboration & Talent Management Solutions au Canada et auteur de blogue RH. Il accompagne ses clients dans leur transformation digitale et cognitive de l’attraction, l’acquisition, l’engagement et le développement des talents.

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