Estación Escultura de Antonio López, Atocha, Madrid, 2013
Estación Escultura de Antonio López, Atocha, Madrid, 2013

Le cerveau, au coeur du leadership.

Avec les IRM (Imagerie par Résonance Magnétique), la tomographie et la magnétométrie, une nouvelle discipline émerge : le « neuroleadership ». Après le neuromarketing, Il faut maintenant compter sur la toute jeune discipline du neuroleadership. De nouvelles connaissances sont mises au jour pour enrichir le management, la stratégie, la prise de décision, l’innovation, le développement du leadership, le coaching ou la gestion du changement. Voici 4 leçons à retenir du neuroleadership. 

4 leçons à tirer du neuroleadership

En exploitant les conclusions des neurosciences, les leaders optimisent durablement leur performance, celle de leurs collaborateurs et celle d’une organisation en santé.

1- Augmenter la créativité et l’innovation par la récompense, le détachement et le repos.

En favorisant la reconnaissance monétaire et surtout non monétaire auprès des employés, le cerveau active le circuit neuronal de la « Récompense » et inhibe le circuit opposé dit « Menace ». Il libère de la dopamine qui stimule sa créativité, l’ouverture aux expériences, les idées nouvelles et la collaboration.

En laissant du temps au cerveau pour penser à autre chose qu’une tâche dirigée et répétitive, le cerveau active le circuit neuronal dit « Par défaut » et inhibe le circuit « Contrôle ». Le circuit « Par défaut » s’active quand on ne doit pas produire une performance intellectuelle spécifique (un calcul par exemple). Et comme le cerveau ne s’arrête jamais, les moments de repos sont propices à l’assimilation, à l’association d’idées et à la sérendipité (solutions fortuites).

Certaines entreprises proposent plusieurs initiatives pour stimuler la créativité et l’innovation en se basant (sans le savoir ?) sur ce principe de neuroleadership :

  • Le « 20% Google« . Google demande à ses ingénieurs de passer 20% de leur temps à penser à d’autres projets en lien avec leur intérêt et domaine.
  • Le « [in]cubator » de LinkedIn.  LinkedIn, pour sa part, invite ses employés à proposer des projets à la direction en travaillant sur ce qu’ils veulent un vendredi par mois.
  • Je vous invite aussi à voir cette conférence donnée à TEDxHECMontréal en mai dernier présentée par Louis-Philippe Maurice, fondateur Busbud sur les liens entre l’innovation organisationnelle et le principe du 20%.

En réduisant le bruit informationnel (e-mails, meetings, textos, tweets, appels téléphoniques, nouvelles en continue) et en réservant des plages de travail dans un environnement calme et concentré, les processus conscients et inconscients à l’œuvre dans l’assimilation de concepts et la résolution de problèmes complexes sont améliorés. Le cerveau active le circuit « par défaut » ; il diminue aussi la fatigue mentale et les sources d’erreur. Ceci est précieux quant l’équipe travaille sur des projets complexes et sensibles.

  • La compagnie Daimler a publié fin 2012 une politique d’équilibre travail famille qui met l’accent sur la limitation des conditions et temps disponibles pour consulter et répondre aux e-mails et aux appels téléphonique.

– Observing boundaries: Prioritizing tasks and planning capacities. 
– Being able to switch off: No-one is expected to be on call 24/7.

– Making conscious use of rest: Consciously taking a break from your daily work. 
– Reconciling your work and private life: Taking advantage of the available Life Balance offers.

2- Stimuler l’engagement et la motivation par la reconnaissance.

En créant les conditions d’autonomie, de responsabilisation et de stabilité, les leaders peuvent créer un environnement stimulant et engageant. Avec ces conditions réunies, le niveau de cortisol et de stress généré habituellement par le circuit neuronal « Menace » est au plus bas. Le rythme cardiaque est plus bas, les fonctions motrices sont abaissées (il est inutile de fuir !) et le champ de perception est plus grand. Il faut donc éviter le micro-management qui est composé de manque de confiance et d’hyper-contrôle.

En témoignant d’empathie et de confiance en l’autre pour inclure une personne dans l’équipe, le circuit « Récompense » augmente le taux d’ocytocine et d’endorphine. Cela favorise la participation et la collaboration ouverte.

En assurant une équité dans le traitement des collaborateurs, le système limbique (émotions), répond positivement et favorise la confiance et l’engagement. Les comportements non éthiques sont moindres.

3- Prendre les bonnes décisions.

En écoutant ses émotions et celles des autres, le leader peut prendre des décisions de meilleure qualité et plus rapidement. En accueillant les émotions, le circuit « Affect » prend en compte les émotions positives et négatives, conscientes et inconscientes pour teinter nos décisions, notre intuition et nos préférences. Il convient d’apprendre à les utiliser en comprenant leur origine et leur déclencheur car un contexte identique peut susciter plusieurs émotions différentes. Comme le démontrait Antonio Dàmasio en 2005 dans son livre L’erreur de Descartes, les émotions précédent la raison. Elles informent le cortex en amont puis l’influencent en retour.

4- Atteindre des objectifs.

En fixant des objectifs réalistes, en petits nombre et plus petits que le but final, le leader maintient un haut niveau de concentration et de sentiment d’efficacité des autres et de l’équipe. Le cerveau active le circuit de « Contrôle » pour aligner ses activités avec le but à atteindre, pour se concentrer et pour définir les priorités. C’est ce même réseau qui permet de retarder la récompense et ainsi de persévérer sans avoir eu de succès.

En ciblant les priorités et en réduisant les tâches multiples non liées, le leader aide les autres à concentrer leurs énergies nécessaires pour produire des réponses logiques. Plus les enjeux sont élevés et complexes, plus le cerveau aura besoin de restreindre ses tâches en traitement s’il ne doit pas tomber en mode auto-pilote ou s’il ne doit pas traiter les tâches sans juger de leur importance. Son circuit de « Contrôle » sera moins surchargé par les interférences majeurs pour finaliser ses tâches efficacement.

5- Favoriser le changement.

En questionnant les autres sur leur compréhension du problème et sur leurs réponses au problèmes, l’activité cérébrale est augmentée significativement par rapport à la réponse au problème donné par le manager. L’apprentissage et l’appropriation sont facilités. Les « insights » seraient très significativement supérieurs et l’engagement dans les nouvelles solutions au problème, bien meilleur.

Repenser la performance avec les neurosciences

Le neuroleadership propose des avenues pour décrypter et améliorer différentes pratiques de management :

  • L’attention, la concentration et la gestion multitâche,
  • La mémoire et l’apprentissage,
  • L’engagement affectif des employés envers l’organisation,
  • La créativité et l’innovation,
  • La prise de décision intuitive et rationnelle.

Les neurosciences bientôt enseignées en MBA

Les effets de la dopamine et du cortisol sur la gestion du stress seront sûrement bientôt enseignés entre le cours de finances et celui de stratégie. En effet, comment envisager des modèles d’affaires et des plans marketing sans penser à comment bien les réfléchir ?

Avec des évidences scientifiques biologiques et physiologiques qui s’accumulent, il est possible maintenant de repenser certains principes fondamentaux de l’activité cérébrale humaine. Il est ainsi possible de changer nos comportements pour devenir plus performants et plus respectueux de notre fonctionnement optimal.

Il est intéressant de noter que le concept de « Quiet Leadership » développé par D. Rock se rapproche grandement de celui de Henry Mintzberg « Managing Quietly ». Ce dernier trouvera sûrement un grand écho dans les écoles de leadership et de gestion.

Le neuroleadership, une discipline jeune

Certes, cette discipline demeure très jeune (moins de 15 ans pour les neurosciences et moins de 8 ans pour le neuroleadership). Aussi, les conclusions restent à prendre avec grand esprit de synthèse. Les scientifiques les plus réservés dans le domaine expliquent que les données parfois fragmentaires peuvent donner des conclusions trop vite généralisées. L’approche multidisciplinaire et la complexité du domaine doivent nous inciter à la prudence.

Plusieurs sciences s’unissent pour créer les neurosciences : la biologie, la physiologie, la médecine, la psychologie, la chimie, la physique, l’informatique et les mathématiques. Les neurosciences sont multidisciplinaires et ses approches sont nombreuses. Ainsi, les sciences cognitives et le neuroleadership constituent une division de l’étude des neurosciences et peuvent trouver leur place dans les écoles de commerce, les universités et les cours de management.

Le neuroleadership est une application spécifique au comportement humain qui exploite les données et les enseignement utiles pour mieux comprendre les relations humaines. Au cœur des neurones, des gènes et des fondements biologiques, certaines assertions en psychologie et en management généralement admises prennent une toute autre force et trouvent une nouvel écho. Son usage s’étend à l’éthique et à la gouvernance, à la philosophie.

Ceux qui peuvent encore douter que la psychologie sociale, la psychologie développementale et les sciences cognitives guident nos vies et notre travail au quotidien seront toujours moins nombreux (mais il restera encore des ignorants !).

Il y a fort à parie que le neuroleadership fera des petits : neurorecrutement, neurotraining, neurofitness, neurocoaching, neuromentorat, neuroentrepreneuriat, etc.

L’avènement de l’entreprise neuronale

Avec les progrès des sciences computationnelles, de l’intelligence artificielle, des senseurs et du bigdata, les interfaces homme-à-machine et machine-à-machine permettront une connaissance approfondie et inédite des comportements humains. Les perceptions sensorielles en temps réel et les informations anticipées aideront les travailleurs du savoir à prendre les bonnes décisions et à communiquer la bonne information.

L’entreprise neuronale pourrait développer de tous nouveaux champs d’expertise, de revenus et de croissance pour révéler des sources d’optimisation de ses employés et de ses clients.

Pour aller plus loin

Article dans Harvard Business Review  Août 2013 : Adam Waytz and Malia Mason, The Brain at Work (July 2013).

The Neuroleadership Institute développé par David Rock organise des colloques et conférences annuelles sur ce vaste sujet en expansion (voir vidéos en anglais).

David Rock est le premier à avoir présenté le terme de Neuroleadership dans l’article « Why Neuroscience Matters to Executives » de Business+Strategy en avril 2007.

Antonio R. Damasio, L’Erreur de Descartes : la raison des émotions, Paris, Odile Jacob 1995

Article de Henry Mintzberg (1999) : Managing Quietly Leader to Leader – enough hype, time for low key managing

Lire aussi mon article : Quand la distraction nous guette

Bonne réflexion à tous !

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