Jusque là très administrative et centralisée, la gestion des talents devient post-conventionnelle. Trois tendances de fond favorisent son émergence : Le renouvellement rapide des compétences, les attentes insatisfaites des collaborateurs et les réalités du monde du travail moderne. Appuyée par de nouvelles technologies, découvrez ce qui va orienter l’avenir de vos pratiques en gestion des talents, pour attirer, développer et fidéliser les talents.

Qu’est-ce qu’une gestion des talents post-conventionnelle ?

Principe 1: L’autonomie et la responsabilisation des talents sont largement favorisées. On favorise la connaissance de soi, le développement personnel et professionnel et les ses choix de carrière en démocratisant les données, les accès et les outils. Misez sur le libre engagement. Puis décentralisez !

Principe 2: Le talent se développe. Les multiples moyens de développement sont tous valides pour autant qu’ils soient pertinents selon l’individu et disponibles au bon moment, sans restriction.

Principe 3: La conception et de le design mettent le talent au cœur des programmes, des processus, des contenu et des données. Auparavant, on mettait les RH pour en assurer le contrôle et l’administration. Ils n’administrent plus, ils conçoivent « avec » et favorisent la culture d’apprentissage.

Principe 4: Les données talent prennent plus de valeur en les redonnant aux talents pour qu’ils les actionnent directement, à la demande, en accès direct.

Principe 5: La qualité des conversations a plus de valeur en terme d’expérience que des cotes de performance ou un score à une formation. Les activités informelles et sociales de qualité ont un impact d’affaires. On mesure les résultats sur la performance, le développement, l’engagement et la fidélisation au lieu de passer trop de temps formel et administratif à mesurer l’activité elle-même.

Principe 6: L’organisation est un lieu unique créateur d’expérience et d’apprentissage continu, dont la proposition de valeur est vécue et perçue par les talents.

Principe 7: Les technologies de dernière génération sont intégrées et mobiles. Elles décloisonnent les activités « Talent ». Elles unifient la donnée « Talent ». Le libre-service, les fonctionnalités de collaboration sociale, l’inférence des compétences, la conception rapide de contenus de formation, l’automatisation et le Machine-Learning génèrent des données et des usages plus naturels, plus fluides et plus engageants.

Il existe d’autres principes différenciateurs, toutefois, ces 7 premiers suffisent à tout bouleverser.

Une gestion des talents pour la 4ème révolution industrielle

La gestion des talents est entrée dans une ère post-conventionnelle, dite conversationnelle.

Tout le monde s’entend pour dire que toutes les organisations sont plongées dans le bain de la quatrième révolution industrielle. Elles sont en transformation numérique et organisationnelles. Les emplois et les compétences suivent le même chemin à grande vitesse. Songez à la télémédecine, à la robotisation des fonctions administratives avec le RPA (Robotic Process Automation). Pensez maintenant aux camions et aux engins autonomes. Selon une recherche de Dell et de l’Institut of the Future, 85% des emplois de 2030 ne sont pas encore connus.

La gestion des talents prend de multiples formes pour ajuster en continu les besoins des individus aux besoins en emplois. Or les organisations continuent de répondre à ces problématiques avec les réflexes de la vielle économie. Rappelez-vous le marché de l’emploi d’hier qui valorisait une expérience linéaire. Des recruteurs ne juraient alors que sur le diplôme à la valeur sacrée et éternelle. Depuis, les connaissances et les compétences techniques se périment encore plus vite. Et le travail a beaucoup changé.

La tendance lourde en 2020, c’est de former (Skill), de reconvertir (Re-Skill) et de re-qualifier (Up-Skill). Mais le défi de gestion est d’accompagner ces efforts avec les multiples de décisions individuelles qui doivent se faire à l’échelle de tous les collaborateurs de l’organisation.

Trop souvent, les RH demeurent LE goulot d’étranglement dans les mouvements et les besoins de main d’oeuvre internes actuels et futurs. Il est mathématiquement impossible d’écouter, de conseiller et de guider individuellement quand autant de changements surviennent. Et trop souvent, le manager de proximité est trop débordé pour s’occuper de la performance et de l’avenir de ses employés.

Préparer les managers à avoir des « conversations talent »

En 2020, les « conversations talent » sont facilitées par les managers. Il convient dont de revoir les temps forts que sont ces conversations. Elles changeront rapidement l’expérience collaborateur et le niveau d’engagement ! 

Habitués à évaluer la performance, les managers sont désormais des coachs. Ils posent des questions puissantes et ils partagent leur appréciation. Les leaders font réfléchir leurs collaborateurs quant à leurs forces, leur performance et leurs souhaits. Enfin, ils les aident à se projeter à court et moyen terme sur une cible professionnelle. C’est sûrement le meilleur moyen de renouveler l’engagement à l’interne quand de multiples opportunités externes peuvent les tenter.

La gestion des talents post-conventionnelle prend donc vie autour de moments de vérité simples et relationnels, directement sur le terrain. Ces conversations sont plus fréquentes, sollicitées le plus souvent par les collaborateurs. Elles sont basées sur la confiance et un feedback constructif plus que critique. C’est donc pour les collaborateurs une suite de conversations ouvertes, constructives et plutôt informelles tout au long de l’année.

Les RH sont ainsi devenus les facilitateurs de ces conversations (écoute et rétroaction continues, objectifs professionnels, plan individuel de développement). Et ils continuent d’être les architectes de programmes de gestion des talents fondées sur les meilleures pratiques. La gestion des talents inclue l’Attraction et l’Acquisition des Talents, l’Onboarding, le Développement des compétences et du leadership, la Rémunération incitative, le Plan de relève ou encore l’Observatoire et la Planification des besoins en Emplois et Compétences (GPEC).

Cristalliser une culture de développement des talents

En 2020, la gestion des talents post-conventionnelle se traduit par une culture du développement. Cette culture passe par des formes multiples et complémentaires pour apprendre. Travailler c’est apprendre. C’est s’adapter à un environnement turbulent et en faire un sport d’équipe. 

On mesure une culture de développement à ces quatre principaux indicateurs :

  • Premièrement, les conversations « Talent » sont menées à tous les niveaux. Tout le monde en bénéficie.
  • En second lieu, l’organisation encourage et célèbre l’apprentissage continu sous toutes ses formes, la composition d’équipes diversifiées, l’auto-évaluation et l’auto-déclaration de ses connaissances et compétences, les profils et les parcours atypiques.
  • Troisièmement, les managers sont autant évalués sur la dimension Performance que sur la dimension Talent (Attraction, Fidélisation, Engagement, Diversité). Si le talent est stratégique, alors les bons comportements pour développer les talents doivent être encouragés, reconnus et récompensés.
  • Finalement, les programmes de développement des talents sont sociaux. Ils s’appuient beaucoup sur la collaboration, les communautés, les réseaux sociaux et le pairage (Buddy, Mentor, Tuteur, Shadow, Coach). Il n’y a pas toujours besoin d’un programme formel et coûteux de formation. On peut apprendre, mentorer, coacher, expérimenter de nouvelles activités et compétences en exploitant les gestes qui sont de grands moments de vérité.

Lire et rendre le talent visible pour tous

En 2020, la gestion des talents post-conventionnelle est clairement centrée sur la personne. Dès lors, les données du talent, des compétences et de l’emploi devraient être entre les mains des talents. Ce sont eux qui veulent piloter leur croissance, leur employabilité et leur mobilité. 

Trop souvent centralisés et administrés par les RH, les programmes de gestion des talents (formation, performance, succession, mobilité) étaient des silos bien étanches. Mais surtout, les bénéficiaires n’étaient pas les acteurs. Ils étaient des sujets, sans accès à l’information qui les concernent. On gérait en mode « Top-Down« , des postes et des titulaires de postes. Tout cela change.

La gestion des talents s’appuie dorénavant sur des indicateurs comportementaux multiples et détaillés. Aidés par les plateformes Talent, les parcours de développement individualisés et engageants donnent du tonus à vos programmes de gestion des talents. Les fonctions en libre-service et les usages mobiles apportent de l’autonomie, de l’accessibilité, de la transparence et de l’équité. Finalement, elles aident à la connaissance de soi et à la décision. N’est-ce pas des valeurs largement prônées par les employeurs bien en vue ?

Décentraliser la donnée « Talent »

En 2020, la responsabilité de se développer repose sur l’apprenant. L’organisation l’accompagne avec une culture de développement, les bons outils et les bons programmes. 

La difficulté avec le talent c’est de le lire et de le visualiser, surtout à l’échelle d’une grande équipe quand on dépasse les 150 salariés. Et reconnaissons-le, Microsoft Excel ou Google Spread Sheet ont leurs limites pour faire parler le talent. Les technologies de gestion des talents vous aident à connaître, à animer et à retracer le talent et ses multiples options de développement.

5 capacités technologiques au service de la données Talent:

  1. Le profil du collaborateur accessible en mode libre-service permet à chacun de documenter son profil depuis son téléphone mobile. Il est possible d’ajouter à son historique d’emploi des compétences et les lier à ses objectifs et à des activités de développement. Presque tous les SIRH de dernière génération vous donnent de la richesse d’information.
  2. Les viviers de talents (Talent Pool) et les talents identifiés pour un prochain rôle (Talent Pipeline) sont critiques pour piloter les montées en compétences. Ils aident aussi à prévenir les risques de perte ou de manque de ressources. Certaines plateformes visualisent les écarts de compétences avec un emploi occupé ou souhaité. C’est le cas de la plupart des Suite Talent Management comme Cegid, TalentSoft, Saba ou Cornerstone.
  3. Les places de marché de l’emploi internes offrent aux collaborateurs des moyennes et grandes entreprises une vue sur les occasions d’évoluer. Mieux, elles mesurent l’affinités et elles sont des suggestions de mouvement ou des parcours d’apprentissage. Workday HCM a annoncé lors de son événement Rizing 2019 une Talent Market Place et un Career Hub à même sa solution.
  4. La collaboration génère de l’information sur le talent et du contenu. Les collaborateurs proposent les besoins de formation et votent. Si un besoin de formation se démarque, les RH peuvent alors le mettre au catalogue. C’est le cas de 360Learning.
  5. L’inférence des compétences et les algorithmes de suggestions de développement sont les fonctionnalités les plus récentes. Fondées sur l’Apprentissage Machine (Machine Learning), 365Talents par exemple peut identifier et suggérer des compétences et des activités pour enrichir la connaissance de vos collaborateurs, stimuler leur développement et faciliter leur mobilité.

Adopter une vision plus large du talent

En 2020, la gestion post-conventionnelle des talents pose un autre regard sur le talent. L’organisation est un lieu d’apprentissage, de collaboration et d’innovation. Elle représente un lieu d’opportunités plus qu’une destination.    

Les organisations qui s’avancent le plus vers une gestion des talents post-conventionnelle ont des choses en commun. Elles suivent les cinq principes forts suivant :

  1. Mettre sur un pied d’égalité le potentiel d’apprentissage et les Soft-Skills avec les connaissances et le passé professionnel quand il s’agit de recruter ou de promouvoir une personne;
  2. Donner autant de valeur à une promotion qu’à un mouvement latéral, à un transfert ou à un désir de se maintenir dans un rôle qui convient à tous;
  3. Miser sur l’enrichissement de l’emploi actuel à travers l’autonomie, la responsabilisation et les multiples méthodes de développement des talents (Job Rotation, Job Design, Co-Development, Stretch-Assignment, Projet, Parcours d’apprentissage, etc.);
  4. Considérer que le développement de carrière se prolonge à l’extérieur de l’entreprise, quitte à revenir plus tard. Avez-vous des « Boomerang Employee » ? Les gérer-vous ?;
  5. Connaître les consultants, les intérimaires et les freelancers aussi bien que ses salariés permanents. Les « Contingent Workers » font-ils partie de votre écosystème talent et de vos viviers de talents ?

Le post-conventionnel est la nouvelle norme

La gestion des talents post-conventionnelle répond donc aux évolutions des attentes sociales des personnes actives, aux mutations du monde du travail et à de nouvelles capacités technologiques. Son environnement est social et technologique. Il est hyper-connecté voire inter-connecté. Le tout est mobile, global et agile. Nous sommes en quête de sens et de confiance.

Mais le plus frappant reste l’écart grandissant entre les attentes des talents et ce que les organisations offrent. Les organisations font encore largement une gestion traditionnelle, conventionnelle ou administrative fondée sur les postes.

Finalement, en gestion des talents post-conventionnelle, les organisations les plus avancées pensent « Talent et Client » avant de penser « Structure et Processus ».

C’est dans cette voie que les organisations de demain seront pleinement attrayantes et engageantes.

Contact 

Jean-Baptiste Audrerie est psychologue organisationnel depuis 25 ans et titulaire d’un Exécutif MBA de l’université Paris-Dauphine. Il aide les Directions Ressources Humaines à apprivoiser les nouvelles capacités technologiques à leur portée. Il les aide à transformer leur modèle de service et les parcours d’expérience des talents. Auteur du blog FutursTalents, il est agit comme analyste des tendances des pratiques innovantes en gestion des talents et en technologies RH.

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