Quand on fait l’inventaire des défis RH, les enjeux de la transformation digitale arrivent en priorité.
Pour beaucoup, elle est un impératif. Les ruptures technologiques à répétition, l’offre pléthorique de solutions numériques, le manque de convergence et les coûts des projets donnent le vertige à certains décideurs. Pourtant, quand on voit à quel rythme les décideurs RH favorisent l’adoption d’une technologie sociale aussi simple que LinkedIn pour optimiser leur recrutement, on a de quoi douter.
Qu’est-ce qui fait que la transformation digitale est un défi en soit ?
Comment s’y prendre pour entrer dans le programme continu de transformation digitale ?
Les constats
La transformation digitale s’impose aux RH, comme au reste des départements.
Le manque à gagner et les risques de ne pas se transformer sont plus importants que les bénéfices générés.
La transformation est devenue constante, autant en faire une culture plus qu’un événement.
Le rôle des RH comme agent de changement digital dépasse leur propre département.
Les conditions de réussite de tout projets de transformation digitale devrait inclure le volet gestion du changement.
La recherche d’influence stratégique des RH trouve une opportunité dans les mutations technologiques pour revoir son offre de service.
Défi #1 : La moypie digitale
Les usages et les attentes numériques des consommateurs évoluent plus rapidement que ceux des décisionnaires d’entreprises. Il en résulte des décalages fréquents entre les capacités des organisations et les possibilités offertes par les systèmes. Dépassés les DRH ?
Comme les autres départements, les RH vivent les mutations technologiques. Elles bouleversent leurs façons de travailler. Les modèles d’affaires et l’écosystème des fournisseurs RH sont en pleine recomposition munérique (voir 28 exemples de solutions recrutement innovant ici). C’est le même constat pour l’offre de services d’un département RH. Il questionne l’externalisation et doit faire face à des enjeux émergents. Nous citerons par exemple la Marque Employeur, l’Internationalisation, l’engagement des employés, le télétravail et la flexibilité, le mix-formation en ligne et en présentiel. Et voici que fleurissent aussi de nouveaux métiers RH (Community Manager, Architecte d’apprentissage, Concepteur Blended Learning, Marketeur RH, Data Scientist, etc.).
Comme le souligne l’étude CapGemini Consulting / MIT Sloan Management Review sur l’impératif de la transformation digitale des entreprises, le manque de conscience et d’implication des décideurs dans une stratégie digitale est un facteur clé de la réussite des projets de mutations digitales.
Défi #2 : L’unijambisme transformationnel
Un représentant d’un fournisseur mondial de solution de recrutement en ligne, me confiait récemment que l’introduction de leur outil dans certains départements RH ne portait pas les fruits escomptés. Comme les autres départements, les RH souffrent d’un défaut d’aptitude à la transformation. S’il en est l’observateur, comme fournisseur, il ne joue souvent que son rôle de fournisseur, pas celui d’accompagnateur transformateur.
Le positionnement du projet dans une stratégie d’entreprise, la gestion du changement et l’habilitation des employés sont souvent les maillons faibles d’un achat technologique. Pas le temps. Pas de plan !
Voici quelques panoramas technologiques qui placent bien le vaste sujet de la transformation digitale.
Levier #1 : Faire émerger une culture d’agilité
La transformation digitale, ce n’est pas une question d’outils, c’est une question de culture.
L’offre technologique évolue très rapidement. Elle laisse miroiter des effets magiques de productivité et d’image de modernité. On pourrait donc penser qu’implanter un outil concrétisera le changement. Les contraintes financières et les impératifs de rendement conduisent aussi à implanter promptement des solutions pour passer à l’action. Pourtant, sans une culture favorisant l’expérimentation, le changement et l’innovation technologique, les projets digitaux sont voués à l’échec. Les entreprises ont toute vécu un échec d’implantation pour un ERP ou un CRM.
Comment créer une culture digitale ?
Sensibiliser les cadres aux notions de stratégie digitale et de gestion du changement.
Recruter des profils qui combinent plusieurs approches : métier RH, technologies, gestion de projet, conduite du changement.
Faire de la gestion du changement une culture, un savoir-faire et ce, dans tous les projets de l’organisation.
Valoriser l’importance de bien accompagner tout changement et de célébrer les changements en cours et terminés.
Arrimer les projets de transformations digitales à la stratégie et au plan d’affaires et toujours y inclure un volet de gestion du changement.
Consulter les leaders formels et informels sur les besoins digitaux, l’environnement concurrentiel et les initiatives afin de pratiquer une approche ascendante d’information et d’influence.
NE PAS LAISSER le département TI en charge seul d’une implantation de systèmes et outils avec le fournisseur.
Prévoir un calendrier de projets et de gestion des changements (et s’y tenir !).
Former une équipe multidisciplinaire d’agents du changement et les inclure dans tous les projets de changement.
S’entourer d’ambassadeurs digitaux et de vulgarisateurs pour sensibiliser, dédramatiser et rassurer.
Implique les employés et les managers sur l’analyse des multiples impacts des initiatives digitales pour bien les préparer.
Rassurer employés et managers sur leurs rôles, leur contribution et leur emploi suite aux implantations digitales.
Levier #2 : Exprimer la vision des leaders digitaux
Pas de vision digitale, pas d’alignement sur demain.
L’autre dimension de la transformation digitale est reliée aux individus eux-mêmes. Les dirigeants. Les leaders. Comme je le soulignais récemment dans un billet, tout recrutement d’un cadre dirigeant / exécutif, devrait se faire avec l’angle des enjeux digitaux car ils sont la clé de voute de la pérennité des organisations prospères de demain.
Comment créer une vision digitale ?
Former les leaders aux enjeux digitaux, à la gestion en environnement turbulent et en vision stratégique.
Élaborer systématiquement un plan stratégique qui décline précisément les objectifs digitaux d’une compagnie.
Communiquer la vision, les objectifs et les étapes au bon moment et à la bonne fréquence aux managers et aux employés.
Visualiser pour tous les employés le portfolio des transformations digitales passées, présentes et futures.
Consulter et mobiliser autour de chaque projet.
Adopter un processus de veille sur l’environnement concurrentiel et digital.
Miser sur la formation et la collaboration interne (approche transversale) et externe (fournisseurs, partenaires, clients).
Levier #3 : Devenir partenaire des transformations digitales
Être soi-même devenu digital aidera les autres à le devenir.
Trop souvent, les RH sont ajoutés en fin de projet de transformation quand vient le temps de former les employés ou de gérer une crise. Les RH sont alors les pompiers ou les infirmiers. Ils ont pourtant pour mandat de préparer les changements. Mais quelle est leur crédibilité quand ils ont eux-même de la difficulté à voir les opportunités et les bénéfices de certaines transformations digitales ?
Actuellement, les RH recomposent leur offre de service et leur organisation avec le mobile, le cloud, le Saas, les réseaux sociaux et les réseaux sociaux d’entreprises, le télétravail et le BYOD. Demain, les directions RH devront aussi compter sur les données prédictives, les systèmes intelligents et l’intelligence artificielle pour repenser leur chaine de valeur et leur métier.
Comment transformer le rôle digital des RH ?
Mettre les DRH ou VP-RH à la table de la direction du CoDir pour affirmer leur rôle stratégique de partenaire d’affaires. Il serait dommage de perdre des opportunités d’affaires et de l’argent pour ne pas avoir bien conduit un projet technologique. Il serait dommage de prétendre être une entreprise « innovante et prometteuse » avec un service RH désuet.
Se positionner comme partenaire pour accompagner toutes les transformations de l’entreprise, digitale ou non.
Se placer en amont des décisions dans les plans d’affaires
Démontrer sa valeur ajoutée à l’aide de mesures et indicateurs dans la réussite d’une initiative digitale (adhésion des employés, formation, accélération de l’usage) .
Former une unité spécialisé du département RH à la gestion du changement digital et en faire une activité forte comme le sont devenus le droit social, la santé sécurité ou l’administration de la paye.
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