1 employé sur 5 se dit pleinement engagé.
Année après année, le sondage Clifton-Gallup Q12 communique les mêmes taux d’engagement des employés. Moins de 20% d’employés se disent pleinement engagés dans les entreprises.
La publication en juin 2015 d’un nouvel indicateur StandOut Global Engagement Index (GEI) fourni par TBMC présente les mêmes résultats. En France, comme au Canada, le taux de plein engagement est de 19% !
En France et au Canada, l’item du sondage StandOut Global Index montre que l’esprit d’équipe est un indicateur plus important d’engagement. Pour les États-Unis, c’est l’adhésion à la mission de l’entreprise. Pour l’Espagne, le fait d’être mis au défi réguliérement révèle un meilleur taux de plein engagement.
Global Engagement Index (GEI) 2015 by Marcus Buckingam TMB
Pourtant, engagement = performance
Ce qui fait mal, c’est que le lien entre le niveau d’engagement et la performance des organisations est établit depuis longtemps sur le plan scientifique. On imagine donc facilement les coûts inefficience et le manque à gagner des entreprises depuis tant d’années et le coûts moral et social d’une telle désaffection des employés. Certes, l’engagement est une gradation et il existe un engagement modéré avant qu’il n’y est un désengagement actif. Mais les liens statistiques avec le plein engagement ont donné lieu à de nombreuses études largement validées.
Depuis 1998, la meta-analyse Clifton-Gallup Q12 démontre que plusieurs indicateurs sont corrélés positivement avec le plein engagement :
Profitabilité
Productivité
Satisfaction clients
Turn-over
Absentéisme
Sécurité au travail
Qualité (défauts)
Malveillance
A la seule question du sondage Clifton-Gallup Q12 « Au travail, j’ai l’occasion de faire ce que je fais le mieux à chaque jour« , la réponse positive démontre une forte corrélation avec la productivité, la fidélité et la satisfaction des clients. Les forces, les zones d’excellence ou les talents des employés sont donc une mine d’or pour une organisation en santé sur le plan productif et économique. Mais c’est aussi un gage de bon management et d’un fonctionnement social harmonieux.
Dans une publication de 2002, Donald O. Clifton démontrait que les chances de succès d’un manager avec son équipe sont 86% plus plus grandes quand le manager utilise les principes de l’approche par les forces avec ses employés que ceux qui ne le font pas.
La psychologie positive cherche justement à démontrer depuis le début des années 90 la nature des liens entre les conditions de succès et la personnalité normale. Les auteurs, Martin Seligman, Donald O Clifton, Mihaly Csikszentmihalyi et bien d’autres), s’inscrivent en rupture avec la psychologie traditionnelle. Elle cherchait trop à traiter les pathologies et les dysfonctions. Parmi les avancées de l’approche positive, on compte deux concepts essentiels pour comprendre les lois de l’engagement :
la théorie du Flow du psychologue Mihaly Csikszentmihalyi. Cette théorie décrit les conditions pour obtenir un état d’expérience optimale exploitant les forces et les intérêts des individus et menant à une meilleure concentration, satisfaction, performance au travail ou encore une plus grande créativité.
l’approche par les forces (Strengh Based Approach) s’appuie sur l’idée qu’il vaut mieux miser sur les forces des individus que sur les points faibles qu’ils devraient s’évertuer à corriger. Les énergies sont placées là où l’individu s’identifie et tire une plus grande satisfaction.
Oh surprise ! L’engagement, c’est du bon sens managérial.
Communiquer le but de l’organisation, du département, du projet et de l’équipe. La mission permet de clarifier l’objectif (le pourquoi) et d’aligner les actions et les efforts des membres de l’équipe.
Définir des attentes claires en faisant le lien avec les forces de chaque membre de l’équipe.
Partager les valeurs communes en les nommant et en les illustrant avec des exemples vécus par les membres de l’équipe.
Comprendre et faire comprendre la contribution de chaque membre d’équipe et l’adéquation avec l’emploi.
Mettre à contribution les talents des membres de l’équipe dans les emplois, les projets et les designs organisationnels.
Construire un climat d’équipe basé sur la confiance et la circulation de la communication régulière.
Porter de l’attention à ses employés avec des rencontres individuelles, une considération personnelle et un focus mis sur le bien-être et la mise en œuvre de talents et du potentiel de la personne.
Reconnaître les efforts, les contributions et les résultats individuellement ou collectivement, publiquement ou en privé.
Offrir des occasions d’apprendre ou de se dépasser et investir dans les opportunités de croissance des forces de chaque membre de l’équipe.
Lors de la conférence SRHM 2015, Marcus Buckingam a fait une conférence remarquée et rappelait ceci :
« Comme manager d’équipe, je me demande quelles sont les forces des membres de mon équipe, ce qu’ils font cette semaine et comment se sentent-ils ? »
En lisant les questions des sondages d’engagement développés au fil des années, il est facile de faire le lien avec les lois de l’engagement. Le sondage TBMC ne compte que huit questions (largement empruntées à Gallup donc le fondateur de TBMC est issu). Ces questions portent sur le but de l’organisation et du travail, sur la recherche de l’excellence, sur l’équipe, sur le soutien des autres et du patron et finalement sur les perspectives offertes par le futur.
En lisant les lois de l’engagement, il est aussi facile de noter que la gestion des talents (évaluer, développer, coacher, reconnaître) redevient une compétence de manager plus qu’un attribut des RH. Les politiques RH ne font qu’appuyer et instrumenter les besoins des responsables d’équipe pour susciter et maintenir l’engagement optimum malgré les obstacles et les perturbations organisationnelles et sociales.
Surtout qu’investir dans les talents ne coûte… presque rien.
L’un des leviers des RH pour devenir un partenaire global est de devenir le leader de la culture de l’engagement. Pour cela, il faut en mesurer l’engagement (réguliérement), former tous les managers aux principes d’engagement, et mettre en place des politiques de revue des talents. Ensuite, il faut trouver des moyens pour accélérer le développement (Plan de développement individuel, missions – mandats – défis personnels), gérer activement les carrières et enfin développer les pratiques de reconnaissance de la contribution à la performance globale de l’organisation. Quand on dit performance globale, cela veut dire que l’individu a contribué à satisfaire des clients, le travail d’équipe, la circulation d’information, l’innovation, l’amélioration continue, etc.
Pour débuter, il faut commencer par faire un état des lieux global de l’organisation en descendant par unité et par équipe. Il existe plusieurs solutions pour mesurer l’engagement de son équipe. En voici une petite sélection :
Gallup Q12 Engagement Survey. Gallup est le leader du marché. Son sondage d’engagement permet d’analyser les données en les comparant à d’autres secteurs et d’autres entreprises. Exemple de rapport Gallup Q12
Strengths Finder 2.0. Strengths Finder 2.0 est un questionnaire pour découvrir les forces de chacun. Ce n’est pas un questionnaire d’engagement. Développé par Gallup, il permet aux individus et équipes de mieux connaître leurs forces.
TBM StandOut. Développé par Marcus Buckingam aux USA, le sondage StandOut offre de multiples fonctionnalités en se basant sur les questions essentielles et validées par l’approche Gallup Q12.
OfficeVibe. OfficeVibe est un nouvel entrant dans le marché dont l’approche est basée sur la régularité et la simplicité de la mesure. Le tableau de bord donne un accès rapide aux résultats pour agir immédiatement. Mieux vaut mesurer un peu que de ne rien mesurer.
PollBench. PollBbench est un nouveau joueur français qui propose un tableau de bord pour voir les résultats en ligne.
Gallup Q12 Report
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