Surfez sur le tsunami numérique avant qu’il ne vous emporte
Les lignes de ruptures ne font aucun doute : nouvelles technologies + nouveaux usages = nouveaux modèles d’affaires numériques = nouvelles organisations = nouvelles compétitions = nouveaux emplois.
Pas un secteur n’échappe à ces nouvelles options transformant profondément et rapidement les rapports de force entre presque tous les acteurs économiques.
Des décisions stratégiques de la haute direction à l’implication des employés dans un projet digital innovant, le facteur humain révèle la capacité d’une organisation à entrer rapidement dans un nouveau territoire. Sans lucidité, ni courage, ni préparation, les organisations qui n’alignent pas certaines conditions pourraient bien manquer le passage critique vers de nouveaux horizons.
Une transformation numérique n’est pas l’ajout d’une technologie par le département TI. La transformation suppose une refonte des opérations, de l’offre client et du travail pour générer de la valeur. Une vision uniquement technique de la transformation serait l’équivalent des erreurs commises dans le passé quand les entreprises se sont lancées à l’international sans tenir des différences culturelles ou encore l’implantation d’ERP qui ne tenez pas en compte ni des résistances au changement des individus, ni des réalités du terrain.
Devenir rapide et agile
La disruption digitale est partout et le premier facteur de succès est la rapidité. La vitesse de transformation des marchés est inégalée à mesure que les technologies deviennent bon marché.
Plusieurs vagues de changements technologiques s’opèrent sous nos yeux en même temps : Internet des objets, big data, web mobile et sémantique, intelligence artificielle, communications machine-to-machine, robots, neurosciences et biologie. Le pouvoir de substitution est immense. Le pouvoir de perturber toute la chaine de valeur est incroyable. Prenez les objets connectés. La montre d’Apple accumulera plus d’information que n’importe quel hôpital et association de médecins pour faire des alertes, analyses et recommandations.
Les relais de croissance des secteurs traditionnels sont dans le numérique (applications, désintermédiation, servicisation).
Les gains de productivité sont dans le numérique (BdD, Saas, Data intelligence).
Les gains de capacités sont dans le numérique (Cloud).
Les nouvelles formes de travail sont permises par le numérique (télétravail, collaboration).
Comme le dit John P. Kotter, le gourou du changement dans son livre XLR8 Accelerate :
Nous traversons une ligne dans un territoire rempli de turbulences imprévisibles et de changement en croissance exponentielle, changement pour lequel nous ne sommes pas préparés.
#1 Montrer l’exemple numérique
77% des entreprises sont impactées par le digital nous indique l‘étude du cabinet conseil Kurt Salmon.
Gartner rappelle dans une de ses notes de synthèse que 40% des organisations seront impactées d’ici 3 ans par les objets connectés (montres connectées, capteurs mobiles intelligents, thermostats, serrures, détecteurs de fumée, caméras).
Pour initier une transformation digitale, la direction doit être à tout le moins sensible au sujet. Dans le meilleur des cas, elle jouera un rôle entreprenant pour repenser le modèle d’affaire, l’offre, l’organisation et les compétences. Il est donc essentiel que les dirigeants soit technophiles, curieux, observateurs, expérimentateurs de technologies et de solutions pour penser l’intégration du digital à la stratégie.
Des gestes symboliques et forts doivent être lancés pour indiquer les orientations et les paramètres qui s’ajoutent aux plans d’affaires et aux décisions du conseil. Sans intérêts numériques, sans sentiment d’urgence, sans communication et sans décisions de la haute direction, la culture digitale ne peut être induite par la base. A l’exemple de Cap Gemini qui a créer une plateforme de veille d’articles www.contentloop.com traitant des stratégies et nouvelles digitales.
#2 Rassurer les équipes
Avoir une attitude entreprenante permet aux dirigeants d’embrasser la nouvelle réalité. Montrer à ses troupes la confiance, plus que la crainte du changement est essentiel car il ne peut il y avoir de statu quo. Pas fous, les employés s’attendent à voir les patrons prendre les devants plus que de tarder à réagir à des évidences bien visibles dans le marché. Et je ne parle pas des nouvelles générations arrivant au travail !
Une vision claire devrait débuter tout projet, tout projet de transformation et tout projet de transformation digitale. Il est important d’avoir un but et un plan d’action cohérent.
La désignation d’un manager « Digital », l’allocation de ressources dédiées, la mise sur pied d’une équipe projet et le suivi précis du plan d’affaire du projet par la direction sont des conditions nécessaires (mais non suffisantes) de réussite.
La consultation des équipes et des partenaires puis la communication sur les impacts, les risques anticipés, les gains escomptés et les ressources engagées sont à soigner avec attention. Un retour sur expérience et les leçons apprises pour l’entreprise permet également d’instaurer une culture digitale.
Devant l’inconnu du nouveau territoire et sur les menaces de sentiment d’incompétences, de déqualification ou de perte d’emploi, les projets digitaux doivent avoir une portée autant technique que mobilisante pour les employés.
#3 Anticiper les compétences digitales
Les talents nécessaires à la transformation digitales sont concentrés dans la gestion de projet et l’intrapreneuriat : initiative, innovation, curiosité, esprit critique, travail collaboratif, orientation résultats, tolérance au risque et à l’ambiguïté sont souvent sollicitées pour ce type de mandat. Le recrutement des Soft Skills accompagnent la réalisation technique, la gestion de partenariats et de relation clients, la communication interne et la gestion du changement. Sans ces compétences, les organisations ne pourront pleinement réussir dans un environnement inédit, rapide et instable.
Forrester / Russel Reynolds annoncait en mai 2014 dans l’étude State of Digital Business que si 74% des dirigeants d’entreprises ont une stratégie numérique, seulement 15% pensent avoir les compétences et capacités pour exécuter une stratégie digitale.
Selon l’étude Korn Ferry’s Top 15 for 2015: The most in-demand C-level positions for the year ahead, les postes les plus demandés dans tous types d’organisations, tous secteurs confondus seront : Chief Commercial (Revenue) Officer, Chief Innovation Officer, Chief Digital Officer, Chief Cyber Security Officer and Chief Sustainability Officer.
#4 Penser le digital avec le social
Installer un « FabLab » pour familiariser vos ressources et créer une culture digitale. La sensibilisation aux nouveautés, l’adoption des nouveaux usages, l’écoute des attentes des clients, la vigilance sur les modèles d’affaires alternatifs dans le marché passent par de l’information continue, de l’exposition personnelle, de l’expérimentation collective et une analyse critique et constructives de l’implantation. Même si les usages domestiques sont plus rapides que les usages organisationnels, les nouvelles technologies et les processus numériques requièrent l’attention des employés.
Le management et l’organisation gagnent à observer, capter et intégrer les nouveautés pour les adapter et pour inventer des usages. Un espace temps doit s’organiser pour faire réfléchir et dialoguer le management et les professionnels .
En œuvrant dans les territoires inconnus du digital, les managers et la direction pourront apprendre au côté de leurs équipes et peut-être, qui sait, tomber sur un usage, un processus ou un besoin inédit (sérendipité). C’est à la direction d’exploiter ce qui se vit en cours de projet pour enrichir les équipes, bonifier les compétences et ajuster l’offre numérique.
#5 Prendre de grandes décisions digitales, faire des petits pas.
Passer en mode start-up ou en méthodologie SCRUM est la meilleure décision digitale. L’agilité, cela s’apprend. Et même si peu de PME ont des projets digitaux, ce sont encore les petites équipes qui se pilotent le mieux pour garder le rythme que le tsunami digital impose. Les moyennes et grandes entreprises connaissent bien le risque d’inertie que leur taille impose.
Que les projets soient de nouveaux développements ou qu’il s’agisse d’une refonte d’activités (haute sensibilité sociale et haut niveau de risques), il est aussi nécessaire d‘apprendre par étape (bien en vue de la direction) pour ne échouer sur des obstacles trop grands. Comme l’on sait que 50% des projets technologiques échouent ou sont livrés très en retard, autant se donner les conditions gagnantes au départ.
Guider les équipes projet dans les apprentissages numériques et les accompagner progressivement vers des territoires inconnus sont des bonnes pratiques dans une environnement turbulent.
Mais où sont les RH ?
Les RH ont de grands défis pour 2015. L’attraction et la fidélisation des talents, la datafication et le développement accéléré des compétences. Comme toutes les autres parties prenantes de l’entreprise (TI, Finances, Opérations, Ventes & Marketing), les RH cherchent à se digitaliser (automation, web service, plateforme, talents analytics, recrutement prédictif, etc.).
Mais pour participer aux transformations organisationnelles digitales de toute l’entreprise, les RH doivent être à la table des décisions, se saisir des projets à venir, de la planification stratégique des compétences, du recrutement et de la mobilité d’équipe digitale, du développement des compétences et de la facilitation d’équipes projets.
En quête d’influence, la fonction RH est devant une opportunité de rupture pour se replacer stratégiquement dans les organisations et créer du sens et de la valeur. Les RH sont au pied du tsunami appelé transformation numérique.
Je vous invite à lire mon précédent article sur le sujet : Que veut dire transformation digitale pour les RH ?
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