Le taux d’engagement des employés dans les organisations serait au plus bas. Les managers sont en première ligne pour augmenter le taux d’engagement. Et leur communication au quotidien fait la différence. Voici un florilège de bonnes pratiques de communication qui favorise l’engagement des employés. Je l’ai composé au fur-et-à-mesure des évaluations de cadres en recrutement de tous niveaux et de tous horizons. Ils me partagent à la fois leurs meilleures approches de mobilisation et les erreurs de leadership que leur hiérarchie a pu commettre avec eux ou leurs équipes.
Le défaut d’engagement des employés est alarmant
Selon Gallup, en 2013, seulement 13% des employés américains se déclarés pleinement engagés dans leur entreprise. Selon Aon, ce seraient 40% des employés qui sont activement ou passivement désengagés. Quelque soit le chiffre, ils restent énormes. Si l’on pense au coût économique et humain d’une faible appartenance ou d’un manque d’intérêt pour son travail, il est urgent d’agir.
Comme le souligne Deloitte dans sa vaste étude RH 2014, le défi est de passer de la philosophie de rétention des employés à celle de création d’un environnement stimulant et engageant. Le défi numéro un de leur étude est le développement des leaders. En développant des leaders agents d’engagement, les organisations atteignent deux buts : engager les employés et développer de meilleurs leaders. C’est gagnant !
La capacité à solliciter et à obtenir l’adhésion des personnes (employés, partenaires) puis de fixer des limites pour déclencher les bons comportements est devenue une habileté critique. Surtout dans un environnement turbulent où l’agilité et les changements sociaux et techniques rapides sont la réponse aux mutations numériques et économiques.
#1 Communication personnalisée
On commence par la base ! Cela semble simple mais les plus pressés, les plus stressés et les moins emphatiques oublient ces évidences. Et à mesure que l’organisation devient plus grande, plus impersonnelle et plus contrainte par la productivité, les plus volontaires risquent de perdre cette approche. Voici comment corriger la situation :
Initier des échanges informels réguliers et spontanés avec les employés pour créer des liens et connaître ses employés ;
Connaître ses employés par leur prénom, par leurs intérêts personnels et professionnels et par leur historique d’emploi ;
Nommer au moins un talent de ses employés et de l’équipe pour montrer que votre ;
Poser des questions ! Sollicitez les avis et les commentaires de chacun pour connaître leurs opinions en lien avec leur singularité.
#2 Communication attentive
Les employés s’attachent à des petits gestes simples. Un sourire, une décision juste, des messages rassurants. L’empathie, l’humilité et l’attention portée aux autres démontrent un leadership relationnel sincère. En leur absence, le doute, la méfiance, le cynisme et la défiance contaminent le climat pour laisser place à la routine, à la passivité organisationnelle et au désintérêt.
Prendre le temps d’aller sur le terrain et de porter une attention aux conditions et à la charge de travail, aux obstacles et aux défis que l’équipe et les employés rencontrent ;
ÉCOUTER ! Noter, mémoriser et mettre en cohérence ce qui fut dit avec des décisions, des objectifs et des attentes organisationnelles et personnelles. Il n’y a rien de plus décourageant pour un employé de savoir que ce qu’il a dit a été oublié. Voir mon article sur « Le pouvoir d’écouter » ;
Être transparent et authentique (vaste programme) en parlant au « Je » et en partageant certaines analyses qui fondent vos décisions ;
Consulter les autres sur ce qui leur convient, ce qui seraient leurs solutions, ce qui les attirent et les mets au défi ;
Dire et faire ce qui a été dit. La crédibilité fait naître la confiance. La confiance fait naître la loyauté.
#3 Communication inspirante
Communiquer c’est répéter. Communiquer, c’est aussi rassurer et guider les autres. Beaucoup d’employés attendent de leurs leaders une attitude exemplaire et une capacité à motiver avec justesse. Avec les nouvelles générations (Les « Y « représenteront 75% des effectifs d’ici 10 ans), les managers ne sont plus vu comme des décisionnaires « Top-Down », ils sont sollicités pour être des connecteurs, des facilitateurs et des motivateurs. Comme le souligne Daniel Pink dans son livre Drive ou La vérité sur ce qui nous motive, les moteurs de l’engagement sont l’autonomie, la maîtrise de ses activités et les buts. Offrons cela aux employés. Cela ne coûte rien.
Formuler périodiquement une vision claire pour l’équipe et les employés. Faites-y référence souvent, du moins à chaque fois qu’un but est à atteindre ou est atteint (Buts). Certains leaders propose même de définir leur vision et mission pour leur équipe avec un slogan. Voir mon article sur « Penser comme un visionnaire » ;
Proposer des défis d’équipe et des perspectives individuelles (Buts) ;
Faire un plan de délégation. Encourager l’autonomie. Laisser de la place aux autres (Autonomie) ;
Communiquer sans tout détailler, cela ne laisse plus de place à la réflexion et à l’engagement si tout a été pensé d’avance.
Être clairement et activement un leader qui développe ses employés. Donner des conseils. Proposer de nouvelles tâches stimulantes ou en identifiant des perspectives de carrières (Maîtrise) ;
Montrer ses limites et sa fragilité. Cela permet d’aller chercher l’appui de l’équipe pour travailler ensemble ;
Donner de la rétroaction précise et factuelle immédiatement après avoir observé une réussite ou un écart ;
Célébrer les bons coups, les anniversaires, les temps forts d’une équipe et de l’entreprise.
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