Les managers de proximité jouent un rôle prépondérant dans l’attraction et la rétention des talents. Tout le monde en convient. L’expérience candidat passe par les managers.

Dans ce cas, pourquoi tant d’entreprises investissent dans des processus de recrutement toujours centrés RH, trop longs et si peu décentralisés ? Les talents s’en plaignent ouvertement.

Le recrutement est encore trop transactionnel et pas assez conversationnel. Mais que font les RH pour outiller et guider les managers et les exécutifs ? Des ressources insoupçonnées pourraient propager la marque employeur et démultiplier vos initiatives d’attraction.

Démultiplier les références

Outiller les managers pour attirer les talents qu’ils croisent. C’est le canal de recrutement social le plus vieux du monde, le plus performant et le plus économique. 

Les programmes de références (cooptation) doivent responsabiliser les gestionnaires. Quand ils existent, ces programmes ciblent surtout les employés. Ce sont eux qui sont en contact avec leur école (alumni) ou avec les clients ou les partenaires. Ce sont eux qui vont à des salons professionnels. Ils sont invités à représenter leur entreprise à des conférences et salons professionnels.

Mieux, les exécutifs ont un rôle de rayonnement à jouer dans la guerre des talents. 10 ans après l’avènement des réseaux sociaux, votre CEO et la comité de direction ont-ils investit ces porte-voix ? Sont-ils confortables avec LinkedIn ou Twitter dans les communautés de votre secteur d’activité ? S’ils sont silencieux, ils risquent de rendre la tâche plus compliquée pour les RH. Qui porte la vision, l’image, la réputation ?

Le « Social CEO » est donné en exemple dans des entreprises mondiales. Ces leaders (par exemple l’ex-CEO de PepsiCo, Indra Nooyi) réussissent à être présents et spontanés pour les collaborateurs via des vidéos et les médias sociaux en internes et à l’externe. Le rôle des « C-Suite » s’élargit à la Responsabilité Sociétale et Environnement des Entreprises (RSE), à la culture organisationnelle et à sa marque employeur.

Un exécutif parle dans les grandes écoles et dans les clubs d’influence. Un manager de proximité côtoient les clients, les fournisseurs et les compétiteurs. Un cadre intermédiaire connait les consultants et les sous-contractants qui pourraient éventuellement devenir des collaborateurs déjà très familiers avec l’entreprise.

Chacun peut référer des candidats pour tisser des liens. Pour accélérer le tout, assurez-vous de bâtir un programme de référence clair et généreux. La capture des références doit être centralisée, facile mais précise. Elle doit se faire avec une application mobile et connectée à LinkedIn. Les processus « Tapis Rouge » prioriseront les candidats référés.

Miser sur les ambassadeurs (Employee Advocacy)

Votre culture est stimulante ? Aider les managers à propager leurs convictions. Leurs voix pourraient porter plus que votre site carrière. 

Dans mon précédent article sur Rehausser l’expérience Candidat, et depuis plusieurs années, je mets l’accent sur l’Employee Advocacy. C’est selon moi l’un des meilleurs indicateur de vitalité d’une marque employeur. En effet, si l’engagement des employés et des gestionnaires est bon, la fierté et l’attitude positive poussent à la recommandation de l’employeur. Ils expriment ainsi des comportements naturels d’ambassadeurs. Il ne vous reste plus qu’à capitaliser sur ce élan !

Les ambassadeurs (Advocates) sont des agents viraux. Ils se commettent publiquement. Ils sont autant de petits représentants qui partagent de bonnes nouvelles et qui véhiculent au quotidien de la conviction et de l’influence. Un recruteur ne peut suffire à attirer quand il faut créer un mouvement collectif. Qui peut nourrir tous les bassins de candidats ultra-spécialisés dont une entreprise à besoin ? Qui peut mieux qu’un pair approcher et intéresser un semblable à se commettre dans un processus de changement d’emploi ?

L’Employee Advocacy se cultive en 5 comportements organisationnels:

  • Premièrement, vos managers ont-ils investis les réseaux sociaux pour partager une annonce d’emploi ou parler de leur département ? Si non, prévoir de les former.
  • Secondairement, les managers ont-ils du matériel marketing intéressant a partager sur les réseaux sociaux (LinkedIn principalement ou Facebook pour les emplois de proximité) ?
  • Troisièmement, les managers sont-il encouragés, reconnus et récompensés publiquement pour nourrir les récits de la vie de l’entreprise ?
  • Quatrièmement, certains contenus sont-ils divulgués par les communications, le marketing et les RH en priorité aux managers ? Cherche t-on à les tenir informés et à les engager dans un plan d’amplification des nouvelles, de contenus ou d’événements ?
  • Finalement, certains contenus générés par les managers eux-mêmes sont-ils repris par les communications, le marketing, les RH et la direction pour amplifier leur voix et leur fierté ?

Les managers représentent le meilleur moment de vérité pour tous les candidats 

Pour attirer, il faut capitaliser sur la relation avec les managers. Si vous en doutez, formez-les à ouvrir des conversations stimulantes et centrées sur le talent et son développement. 

Les RH continuent de demander des lettres de motivation (Cover Letter) sans aucune valeur prédictive du comportement future ni de valeur ajoutée décisionnelle au processus de recrutement. Les candidats hautement qualifiés ou très sollicités s’attendent surtout à converser avec des décideurs, des pairs ou des experts (mais pas avec un recruteur junior).

J’entends souvent que l’on ne veut pas laisser aux managers la pré-sélection (trop lourd). Effectivement, dans un environnement avec une masse de candidatures non qualifiées, le recruteur peut jouer la pré-sélection. Mais dans un environnement de chantier de construction, d’un magasin de proximité ou d’un département d’achats, les CV ne pleuvent plus par dizaine par semaine. Qui est en première ligne ?

Les recruteurs avancent souvent les arguments selon lesquels les managers posent les mauvaises questions. Ils feraient courir des risques de dérapages légaux. Ils ne sauraient pas non plus évaluer les « Soft Skills » aussi bien qu’ils évaluent les « Hard Skills » . Enfin, ils seraient bourrés de préjugés (biais de sélection). Tous ces arguments sont tous réfutables avec de la formation. Il est essentiel de doter les managers des bons outils Talent pour créer un parcours d’expérience candidat optimal.

Dans ma conférence sur « Les tendances 2020 en gestion des talents« , je rappelais  que tous les points de contact entre le talent (candidat ou collaborateur) et son gestionnaire sont des conversations (voir document ci-dessous). Les conversations (et non l’interrogatoire ou l’interview) représentent un outil simple et relationnel. Elles ne coûtent que du temps mais peuvent rapporter gros en terme d’expérience, de réputation et de persuasion auprès de candidats difficiles à trouver et à embaucher.

Les managers font l'expérience_FutursTalents_Jean-Baptiste Audrerie_2020-02-02
Les managers font l’expérience_FutursTalents_Jean-Baptiste Audrerie_2020-02-02

Des voies ultra-rapides de recrutement

Préparez-vous à aider le gestionnaire à décider vite quand le candidat est le bon, même si c’est le premier et qu’il n’y en a qu’un. 

Certains clients me disent que pour recruter des chauffeurs-livreurs ou des programmeurs le temps de réponse à une candidature déposée doit être de moins de 4 heures. Pour un serveur en restaurant, le recrutement se fait sur le champ.

Dans ce contexte, et dans une certaine mesure aussi pour le marché des cadres et des professionnels, la rapidité avec laquelle ils parlent au manager est un facteur aussi important que la compétitivité de l’offre de rémunération.

Dans certains domaines d’activité, si l’on veut accélérer le recrutement, il faut libérer les managers occupés à faire de l’administratifs sans valeur ajoutée pour prendre des décisions plus rapides et les aider à gérer les écarts de compétences de leurs nouveaux employés.

Enfin, si un ou une candidate se déclare et qu’elle peut jouer un rôle clé, il faut savoir activer des processus ultra-rapide d’analyse de rémunération, d’approbation de réquisition et d’évaluation des antécédents.

Do you really need to compare candidates? Fast Hiring Manager_Candidates_Jean-baptiste Audrrie_FutursTalents
Do you really need to compare candidates? Fast Hiring Manager_Candidates_Jean-baptiste Audrerie_FutursTalents

Façonner l’emploi pour le rendre attrayant 

Les managers ont un rôle clé pour rendre un emploi engageant et intéressant sur le marché. Pratiquez le « Job Crafting » ou le « Job Design« . 

L’engagement des employés repose aussi sur la richesse et le sens d’un emploi. Ainsi, les contenus de l’emploi qui sollicitent les forces d’un candidat constitue un facteur d’attraction puissant. Et les études d’intention de changer d’emploi nous le rappellent: 2 employés sur 3 songent à changer d’emploi pour mieux exploiter leurs forces ou à se mettre en situation d’apprentissage. C’est pourquoi les managers doivent se saisir de ce levier. Selon les quelques chercheurs qui s’intéressent au « Job Crafting« , cette pratique se retrouvent plus dans les organisations innovantes et flexibles.

Les conversations autour des forces des candidats et du contenu adaptable de l’emploi sont des pratiques avancées de gestion des talents. Mais elles restent relativement simples à mettre en place. Ces conversations constituent la pierre angulaire d’une expérience candidat distinctive. Elles ont démontré leur efficacité en terme de taux de signature de contrat et d’engagement des candidats.

Recrutement collaboratif, toujours à l’écoute. 

« Always Be Hiring« . Si le talent est stratégique dans votre organisation, alors tout le monde est recruteur, à l’année longue. 

Sur 40 clients l’an dernier, combien m’ont indiqué qu’ils voulaient que les managers voient les listes de candidats directement dans leur ATS (Applicant Tracking System) ? 90% ! Les RH qui ne veulent pas de ce partage d’information. Ils demeurent donc très « experts et hiérarchiques ». Dès lors, ils s’enferment dans le rôle ingrat d’être ceux qui « feront arriver le recrutement« . Aujourd’hui, le recrutement est une expérience positive, partagé entre le découvreur de talent, le mandataire, le designer d’expérience candidat et l’agent contractuel.

Regardons maintenant la mécanique de collaboration en recrutement ou en identification du talent.

Si un exécutif ne peut pas tagger et mettre un « flag » sur un profil LinkedIn, l’organisation n’est pas outillé pour attirer les bons talents. De même, l’organisation a une culture d’attraction déficiente si un cadre ou un expert ne peut pas ajouter en quelques clics un candidat « Suspect » à un bassin de talents.

Certaines organisations continuent ainsi de croire que seul un département recrutement peut trouver les talents. Ces approches « Hors-Sol » et « Artificielles » ont conduit les talents les plus demandés à rejeter les messages d’approches industrialisés et insipides.

Évaluer la performance des managers à engager les talents

Le talent est stratégique ?  Alors vos indicateurs de performance des managers en matière de gestion des talents doivent refléter cet enjeu.

Vos indicateurs de performance et de rémunération incitatives reposent-ils uniquement sur des variables économiques passées et à court terme ? Si votre réponse est oui, alors il y a un danger.

Peut-être que certains indicateurs de santé organisationnelle et de gestion total des talents gagneraient à valoriser une culture du talent et de l’apprentissage continu. Et vos collaborateurs peuvent donner beaucoup de feedback à ce sujet:

  • Initiatives et capacité à attirer des talents,
  • Initiative et capacité à attirer des profils diversifiés,
  • Initiative et capacité à accueillir et mettre en confiance vos nouveaux embauchés,
  • Qualité du recrutement,
  • Baisse du taux de roulement,
  • « Management Effectiveness »,
  • Pratiques de reconnaissance,
  • Collaboration et socialisation au sein de l’équipe,
  • Coaching et Mobilité, Développement de compétences et de carrière,
  • Conversations régulières pour parler carrière et développement,
  • Etc.

Passez en mode « Total Talent Management« 

Les frontières du talent sont aussi larges que votre conception du talent et l’ouverture de vos conversations.

Il en va de même pour l’identification de candidats à la relève pour les postes stratégiques. Demain, les organisations identifieront autant la relève en interne qu’à l’externe. Les parcours de carrière se font dedans, dehors. Si vos managers l’ont compris, ils pourront être des agents de développement et de réussite.

L’attraction des talents n’est pas qu’une question de marketing. C’est aussi une de « Personnel en contact » (vieille théorie des 5P du marketing). Misons sur des conversations avec du temps de qualité et une profondeur des échanges. Pour bien s’entourer, il faut savoir engager les bonnes conversations.

Finalement, c’est au RH et aux recruteurs de créer une culture d’attraction et de fidélisation incarnée par les managers et les collaborateurs. Il est là le nouveau rôle stratégique des RH: designer l’expérience, migrer du transactionnel au conversationnel.

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