Machine à recruter_Blog FutursTalents_Juillet 2018
Machine à recruter_Blog FutursTalents_Juillet 2018

Le recrutement a dépassé ses frontières telles que nous les connaissions. C’est bien en amont des étapes traditionnelles de gestion des offres d’emploi et des candidatures que les entreprises cherchent maintenant à se transformer en machine à recruter. Attirer. Acquérir. Retenir les talents.

Devenir une machine à recruter passe par des machines apprenantes (intelligence artificielle) autant que par de nouvelles pratiques organisationnelles. On voit ainsi se dessiner sous nos yeux les meilleurs ATS (Apllicant Tracking Systems) qui se réinventent avec de nouvelles fonctionnalités alors que de nouveaux marchés émergent pour former un écosystème d’une grande richesse.

Les recruteurs ne sont plus les seuls à recruter. Les organisations les plus performantes n’ont pas le choix de se réorganiser pour faire de chacun de ses collaborateurs une machine à recruter. La rareté des talents et le renouvellement des compétences deviennent une préoccupation stratégique. Celles qui recruteront plus vite et mieux auront un avantage compétitif tangible et durable.

Comme le souligne une étude de Josh Bersin by Deloitte (2018), parmi les 1200 entreprises sondées, celles qui ont un niveau de maturité plus grand en attraction et acquisition des talents se montrent 30% plus compétitives que les autres (profit par employé). C’est loin d’être négligeable !

Talent Acquisition (TA) Maturity Model by Josh Bersin
Talent Acquisition (TA) Maturity Model by Josh Bersin

Le frontière ultime du recrutement, comme le souligne Josh Bersin, c’est la personnalisation et l’utilisation avancée des nouvelles capacités cognitives (IA, RPA, Analytique, Blockchain, Neurosciences).

Jetons un oeil sur ses nouvelles frontières du recrutement qui vont faire de votre organisation un aimant à talent.

ATTRACTION

Le Marketing RH

La frontière la plus en expansion est l’attraction et la fusion entre le marketing et le recrutement. Le défi est de remplir des bassins de candidats en nombre suffisants (volumétrie), de nouer des relations et les engager dans le temps en fonction de leur carrière et des besoins en recrutement pour les pré-qualifier.

Loin du « Post and Pray« , les départements recrutement épousent et adaptent presque toutes les tactiques du branding, de l’événementiel, des relations publiques et du marketing.

Les initiatives pour recruter des conseillers clients, des programmeurs, des actuaires ou des chauffeurs routiers sont désormais des campagnes inspirationnelles, des événements sociaux de proximité, des activités digitales ludiques et sociales (Hackathon, Escape Games, Serious Games, etc.).

L’Inbound Marketing (attirer à soit) et l’Outbound Marketing (interpeller l’autre) sont devenus des compétences essentielles des recruteurs. Le département Attraction doit savoir cibler des suspects et générer des leads sur une page de destination (landing page), orchestrer le re-ciblage (retargeting), programmer les publicités ciblées (Google AdWords, Facebook Ads, Instagram Ads, YouTube, etc.) et mesurer le taux de conversion (clicks, inscription, réponses, appel, rendez-vous, offre signée).

Pour soutenir ces initiatives, la machine à recruter s’équipe de plateformes spécialisées pour couvrir des besoins fonctionnels toujours plus spécifiques. La plupart des Applicants Tracking Systems (ATS) se limitent à la gestion des requisitions et des candidatures. Datés conceptuellement, ils répondent aux besoins du recrutement des années 90 et 2000. C’était parfait quand les recruteurs recevaient entre 50 et 500 CV. Quand il n’y a que 10 candidatures après quelques semaines d’affichage, les organisations ont adopté des tactiques de cooptation (Programme de références), des tactiques de sourcing (short list et approche directe) puis elles ont lancé des sites carrières avec de nouveaux formats plus engageants (vidéos, événements, communautés).

Le volet marketing des plateformes de recrutement est en pleine ébullition. Le marché se compose désormais de nouveaux segments en forte croissance :

Les recruteurs augmentés épousent les leviers du marketing et les plateformes de dernière génération pour générer des « suspects », les transformer en « leads » et les attirer vers des offres d’emploi.

Le rôle assumé de manager-recruteur

Les candidats très recherchés veulent parler aux décideurs, pas aux recruteurs.

L’équipe d’acquisition de talents vient de dénicher des profils sur le web. C’est alors au tour des managers ou de membres clés de l’équipe de les contacter. Les managers sont peut-être les plus crédibles pour engager la conversation avec le salarié épanouis qui travaille depuis 4 ans chez le compétiteur.

Les systèmes de gestion du capital humain (HCM) proposent désormais des modules très avancés de self-service (accès direct) aux progiciels de gestion RH. Il est possible pour les candidats et les managers d’avoir de l’information sur la liste de candidats pré-sélectionnés, leurs profils, les échelles salariales, les compétences à évaluer, des exemples de questions d’entrevue et dans certains cas, des vidéos de pré-sélection.

Les managers sont de facto au centre du dispositif de recrutement pour être des ambassadeurs, des têtes de réseau, des influenceurs et agents recruteurs. Certains s’impliquent dans les écoles et centres de formation et ils s’investissent davantage sur LinkedIn pour engager la conversation, faire du rayonnement ou tout simplement partager les contenus. Les programmes de cooptation (Referal Program) sont des compléments précieux et de qualité pour augmenter les candidatures pour des postes peu qualifiés ou de professionnels.

Le rôle de conseiller en stratégies de sourcing

Avec le web social sourcing, les recruteurs peuvent naviguer les profils consolidés sur les principaux sites sociaux et le web. Pour devenir proactif, le recruteur doit se repositionner en allant au devant des candidats passifs, en ciblant ceux qui sont plus ou moins engagés dans leur organisation.

Les recruteurs deviennent des agents de talent (J’en parle depuis 2013 !). Ils sont les dénicheurs de bassins de talents (Pipeline). Ils sont les détecteurs de potentiel. Ils agissent comme coachs pour préparer les candidats à un parcours ou une mission. Bientôt, ils seront les promoteurs de stratégies de développement et de formation pour orienter et attirer les étudiants en début de cycle scolaire ou les personnes en réorientation.

Les technologies accélèrent le travail des recruteurs et leur donnent de nouveaux moyens d’être plus efficients et plus persuasifs.

  • Plateforme web et social sourcing 
  • Outils d’aide à la rédaction d’email d’approche ou à l’approche du candidat
  • Prise de rendez-vous en libre service (chabot ou partage d’agenda)

ACQUISITION

Embrasser la rationalisation du travail des recruteurs

Avec l’acquisition du talent, nous sommes en plein cœur du recrutement  à la « papa et maman ». Sauf que les méthodes de travail ont bien changé !

Lire des dizaines de CV chaque jour en moins de 13 seconde est-il efficace et non biaisé ? J’en doute. La prise de rendez-vous pour une entrevue téléphonique de pré-sélection peut prendre plusieurs dizaines de minutes de votre temps. Est-ce efficace ? J’en doute. Les entrevue de pré-sélection n’utilisent pas de grille d’entrevue standardisées avec des questions comportementales ? Comment comparer objectivement dans ce cas ?

Les directions attraction et acquisitions de talents commencent à repenser le Design d’expérience, les missions et les contours du recrutement. En automatisant, en personnalisant, en prescrivant et en prédisant, les recruteurs peuvent se consacrer au vrai travail : engager de futurs talents.

Le recrutement redevient donc conversationnel. Comme il était avant non ? Il doit perdre ses vieux réflexes administratifs et bureaucratiques de recrutement par lot, en silos et à la recherche du finaliste absolu.

S’appuyer sur la puissance machine

L’intelligence artificielle avec le « Machine Learning » et le « Natural Language Processing » offre des occasions de renouveler la science décisionnelle des collaborateurs autant que les choix de carrière des personnes.

Actuellement, les ATS les plus avancés proposent le « Resumé Parsing » qui correspond à la classification automatique des contenus des CV Word ou PDF en rubriques normalisées pour faire des tris et des recherches efficaces sur l’ensemble d’un grand nombre de candidatures sans devoir lire le CV. Mais dans un environnement de rareté des talents, la seule gestion des CV n’est pas un levier suffisant.

Les ATS sont une partie du dispositif technologique d’acquisition. Ils sont complétés aujourd’hui par des outils de pointe. Les départements RH doivent créer des architectures technologiques s’ils veulent appuyer l’innovation et transformer l’efficience et l’expérience des collaborateurs. Voici de nouveaux segments de fournisseurs :

  • Outils de matching candidats / emplois
  • Video-entrevue synchrone et asynchrone automatisée (analysée par l’IA)
  • Outils d’inférence de la personnalité, des motivations et des valeurs
  • Outils de type quizz, simulations, jeux, tests, connaissance de soi
  • Questionnaires de pré-sélection en ligne et outils psychométriques fondés sur la sciences des comportements et des neurosciences
  • Analyses et algorithmes prédictif (profils de succès)

RETENTION

Recruter est difficile et coûte cher. Retenir le talent n’a pas de prix.

Traditionnellement le département recrutement recrute et il ne se dit pas responsable du taux de roulement des collaborateurs. Au mieux, on resserre les critères et on ajuste les outils de pré-sélection. Pourtant, une des nouvelles frontières du recrutement est la rétention.

La rétention, à l’heure du digital et du « Machine Learning », ce sont des quantités d’informations de performance, de comportements, de feedback ou d’absences qui aident à prédire qui sera susceptible de partir et dans combien de temps (en trimestre).

Les HCM Systems embarquent de plus en plus d’indicateurs avancés, prédictifs du risque de départ en analysant de multiples données RH. Ces indicateurs s’ajoutent à ceux plus formalisés provenant des plans de relève (Succession Planning) et de leurs traditionnelles revues des talents. Les plans d’action pour mitiger les risques de départ sont le signal que le recrutement et les talents ont de la valeur et sont bien gérés. D’ailleurs, dans l’article de Josh Bersin que j’évoquais en début d’article, les entreprises sondées qui ont le plus haut niveau de maturité en acquisition de talents sont 6 fois plus susceptibles de faire un usage avancé de leur données RH et de recrutement.

Machine à fidéliser

Les collaborateurs quittent l’entreprise pour des raisons objectives qu’il est possible de corriger. Elles sont symptomatiques d’une culture et d’une structure. Si les recruteurs de 2020 ne travaillent qu’à un bout de la chaine de commande, ils ne pourront jamais être les concepteurs d’expérience, les promoteurs d’opportunités de carrière et les coachs de managers. L’un des moyens critiques en affaires est d’avoir les bonnes personnes au travail.

La machine à recruter est une machine à fidéliser les talents. Elle est une combinaison de bonnes pratiques de marketing, une culture centrée sur le talent et des technologies performantes et intégrées de gestion des talents.


 

Lors de la conférence Transformation qui se tenait à Montréal le 20 juin dernier, j’ai présenté les leviers de la transformation avec l’IA en RH. Retrouvé une partie de mes propos dans cet article publié par Isarta

Vous souhaitez faire bénéficier à votre équipe de recrutement d’une vigie exhaustive des pratiques innovantes en recrutement et des technologies qui sont à votre portée ?

Je monitore plus de 250 solutions sur le marché dont 40% disent déjà utilisé l’intelligence artificielle. Je peux vous guider dans ce panorama dynamique et vous aider à faire le bon choix.

Toutes les solutions n’ont pas la même contribution à l’efficience de votre département. Nous pourrons cibler celles qui répondent à vos besoins.

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