Recruteurs, 9 changements pour 2014

Changer simplement

La guerre des talents serait déclarée. Les délais, les coûts et les efforts de recrutement augmentent. Les recruteurs sont soumis à des exigences constantes de rationalisation et des besoins d’investissement dans de nouveaux territoires tels que le web marketing, les réseaux sociaux et le datamining. Et pour couronner le tout, les candidats devenus mobiles exigent une expérience stimulante (ou moins rébarbative). Et quoi de plus encore ? Voici ce que je réponds aux RH qui me questionnent sur l’optimisation concrète et immédiate de leur recrutement.

Pour 2014, 9 changements essentiels, « simples » et prioritaires pour les recruteurs sont à prévoir. Ces 9 initiatives pourraient fonder des processus efficaces et une expérience de recrutement distinctive. A qui la chance ?

1- Clarifier le message de votre marque employeur.

– Un message clair.  L’offre porte sur la culture, les valeurs, les possibilités de carrière.

– Un message partagé. L’adhésion au message et sa cohérence entre les employés (ambassadeurs), les RH et les managers est essentielle.

– Un message décliné.  Il est véhiculé sur différents médias et selon les différents segments de candidats à recruter. Le message doit rester consistant pour s’imposer.

2- Établir des profils de talents et de compétences.

– Un référentiel de talents et de compétences solide et précis. Il devient le dictionnaire RH de votre gestion des talents. Il permet d’arrimer toutes vos initiatives RH, d’exprimer les attentes et de tout mesurer (recrutement, performance annuelle, engagement des équipes, 360, formation, cibles de développement et de coaching).

– Des profils de talents et de compétences. Ils traduisent les compétences essentielles de l’organisation.

– Une articulation entre les critères de sélection, les étapes d’évaluation et la culture. Les profils de talents et de compétences font du sens pour les managers, les employés et les candidats afin de se comparer et de mieux comprendre ce qui est recherché.

3- Optimiser son site web.

– Une section carriére simple et pratique. Elle comporte bien sûr les offres d’emploi mais aussi les conseils pratiques pour les candidats, les témoignages de nouveaux employés et de managers. Le but est l’utilité. L’enjeu est souvent l’imputabilité du projet à une personne comprenant le web, le marketing, les RH et la technologie.

– Un référencement optimisé avec les meilleures pratiques du Search Engine Optimization (SEO). Les experts en SEO et SEM et certains fournisseurs de service web et marketing peuvent vous aider. Un investissement qui peut s’avérer payant en terme de trafic et de conversion d’internat en candidats appliquant !

– Des contenus écrits ou vidéo qui parlent aux différents candidats. Ils permettent de comprendre l’organisation, la culture, la gestion et le processus de recrutement.  Les contenus sont un facteur de trafic qualifié, de viralité dans les communautés de candidats et de bon référencement sur les moteurs de recherche.

4- Offrir une carrière, pas un poste.

– Une offre d’emploi orientée sur les perspectives de carriére et le mode de vie (ni plus ni moins !).  Les possibilités d’apprendre dans l’emploi, de changer d’emploi et de département, la considération pour accélérer ou enrichir la carriére est un atout solide pour les candidats.

– Un descriptif d’emploi qui parle du rôle, de la valeur de contribution et des aptitudes essentielles. Il doit indiquer les différents mandats au cours d’une vie professionnelle que le candidat peut assumer. On parlera plus d’aptitudes : apprendre, s’adapter, raisonner, socialiser, etc. Finis les critères historiques d’éducation et de similitudes d’expérience. Finis les critères d’études et de parcours d’emploi très spécifiques, obligatoires et exclusifs.

– Une entrevue de gestion de carriére avec le recruteur. Elle permet de bien comprendre les attentes et les buts du candidat.  Elle présente les options de carrière et les dispositifs de gestion de carrière. Elle favorise les conseils de carrière et conclue aux perspectives de carrière dans l’organisation. Les candidats trouveront cette expérience riche.

5- Un processus de recrutement « lean » et collaboratif.

–  Un processus axé sur l’expérience candidat. Que doit vivre le candidat pour percevoir que le processus est équilibré entre  rigueur et utilité ?  Cela demande un recruteur en charge de son dossier de A à Z , un processus clairement dessiné et moins administratif et des activités qui permettent à chacun d’en apprendre davantage. Supprimez le formulaire CV à ressaisir en ligne ou le CV Word au profit du profil LinkedIn ou Viadeo par exemple.

– Une séquence de rencontres optimisée avec un processus décisionnel clair. Avec une analyse fine des besoins en recrutement et une connaissance du poste et des critères essentiels, il est possible de bien cibler les candidats.  La forte implication du manager qui met le recrutement dans ses priorités donnera de meilleurs résultats.

– Utiliser les bonnes technologies (ATS, CRM, TMS). Une base de données relationnelle est nécessaire pour gérer les flux de candidats et l’information ou encore développer une banque de candidats pré-qualifié. Bien la choisir est un défi technique important.

6- Faire une entrevue d’évaluation réciproque.

– Une entrevue de recrutement en mode échange. Que ce soit une rencontre en personne ou une entrevue vidéo-conférence, cette réciprocité montrer toute la dimension sociale d’un recrutement. L’expérience candidat la plus satisfaisante passe avant tout par le contact.

– Une entrevue qui laisse le candidat poser des questions. La méthode est fort simple et parfois surprenante. Elle permet la découverte des préoccupations et du cadre de référence des candidats. On apprend beaucoup à écouter les questions et leurs angles. Le ratio doit s’équilibrer à 50/50 d’expression et de questions des deux bords de la table.

– Une série de rétroactions rapides après les étapes de sélection. Pour se placer comme « partenaire conseil » et enrichir la relation et la connaissance du candidat, les rétroactions et points de contact sont très appréciés des candidats et souvent très négligés.  L’art de donner de la rétroaction et d’informer sans se mettre à risque sur le plan légal est à développer continuellement dans les équipes de recruteurs.

7- Placer le manager au cœur du dispositif de sélection et d’intégration.

– Un chasseur de tête interne plus qu’un receveur de candidatures. Le changement de culture des recruteurs d’entreprise  les conduit à devenir plus proactifs. Un processus de recrutement porté par un seul responsable de dossier permet d’accumuler l’information tout au long du processus. Mais surtout, la parfaite connaissance du mandat (vision d’ensemble, contexte du recrutement, candidat, manager, équipe, historique du poste) permet de bien positionner les arguments (offre globale, rémunération, défis) pour attirer. Les outils de gestion de candidats ATS seront utiles pour rendre le processus plus collaboratif.

– Une rencontre très tôt dans le processus avec le manager et l’équipe. En favorisant cette rencontre, le candidat apprécie « connecter » et parler à la bonne personne. L’humanisation du recrutement est une clé de l’engagement des candidats dans un processus. Chasser sans connecter ou attirer sans se parler est vouer à l’échec si l’on n’est pas un employeur de grande renommée.

– Une formation des managers au recrutement et à l’intégration. Former les gestionnaires à poser des question en entrevues, à évaluer la personnalité d’un candidat, à véhiculer l’image de marque employeur et à susciter l’engagement du candidat est un investissement bien placé. Surtout s’il convient de changer de culture chez certains gestionnaires moins habiles à dialoguer avec les nouvelles générations et à composer avec les pénuries de candidats.

8- Vraiment mettre en œuvre des plans d’intégration.

– Une attention soutenue sur l’intégration. Le recrutement ne se termine pas à la signature du contrat mais devient effectif quand le candidat se sent intégré. Se consacrer vraiment à cette étape est un investissement qui sécurise les coûts du recrutement.

– Une culture d’intégration et d’inclusion. Elle débute par la redéfinition du rôle du manager dans son équipe. Accueillir, introduire, réunir les conditions matérielles pour faire son travail, former et écouter l’employé nouvellement embauché fait partie intégrante du recrutement. Un plan d’intégration peut montrer très tôt dans le processus le souci de bien gérer.

– Un plan d’intégration construit comme une opportunité d’apprendre. Le mentorat et le coaching sont typiquement des activités d’inclusion et de création de liens sociaux. A petite échelle et très simplement, cela peut faire une grande différence pour les nouveaux employés.

9- Se mesurer et le dire.

– Un processus de recrutement, d’intégration et de gestion du talent conçu en mode Data. Les RH stratégiques deviennent des ingénieurs d’affaires. Ils mesurent et calculent. Ils ciblent les sources de gains d’efficacité. Ils exploitent les données pour justifier leur travail et les investissements en personnel de recrutement, en sous-traitance RH, en web carrière et emploi, en marketing RH, en évaluation des candidatures ou encore en technologies de gestion des talents.

– Une analyse de la chaîne de valeur de chaque étape et chaque outil dans le processus de recrutement. Quel est le média le plus efficace pour attirer les meilleurs candidats ? Quelle est la source la plus efficace de recrutement par catégorie d’emploi ? Quel est le taux de sélection à chaque étape ? Quel est le taux d’embauche ? Combien coûte et dure chaque recrutement ? Que pensent les candidats de la page carriére, des entrevues et du processus ?

– Une communication des informations utiles en recrutement et gestion des talents. Le besoin d’authenticité et de transparence est plus avancée dans la société que dans les organisations. En communiquant adéquatement certaines informations en interne et à l’externe, le recruteur se différencie et crée la confiance : Quels sont les délais moyen de recrutement ? Quels sont les emplois les plus en demande dans l’organisation ? Quelles sont les compétences les plus prédictives de la performance ? Quelle sont les compétences reflétant le mieux la culture de l’organisation et de certains départements ? Quelles sont les devenirs des candidats embauchés après une période de référence ?

Pour aller plus loin

Bien sûr, les enjeux du recrutement vont plus loin dans certains cas selon le niveau de maturité de votre organisation, la place du recrutement dans la croissance de l’entreprise et la professionnalisation de la fonction.

Citons quelques autres initiatives possibles : programme de référence, programme de diversité, leadership au féminin, sourcing créatif, recrutement en mode crowdsourcing, banque de relève interne avec programme de développement, recrutement mobile avec application smartphone, etc.

Recruter autrement est une question d’actualité. Les fondamentaux du marché de l’emploi, les technologies et la société ont changé. Voici quelques suggestions de lecture autour du sujet.