Business Case Recrutement - Photo Jean-Baptiste Audrerie - Toute reproduction interdite sans autorisation - FutursTalents - 2015
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Faire ou faire-faire ?

Les temps changent. Les modèles d’affaires aussi. Il est temps de repenser la façon de rechercher les meilleurs talents et de nouvelles compétences. Faut-il confier le recrutement aux agences et cabinets de recrutement (sous-traiter) ou internaliser cette fonction ?

Clairement, la tendance des entreprises très concurrentielles et en croissance est à l’internalisation de la fonction recrutement, du sourcing et de la chasse de tête de cadres. Les entreprises passe du modèle RH partenaire d’affaire généraliste à un département spécialisé en le finançant avec les frais d’agences et cabinets payés pour réaliser la recherche de candidats. Quand 70% des entreprises trouvent difficile de recruter un cadre informatique de manière traditionnelle, il est temps d’adopter une approche plus offensive de recrutement. Et plutôt que de dépenser 15 à 20% du salaire annuel dans un cabinet de chasse de tête, le calcul pour un certain volume de recrutements peut justifier l’internalisation de la fonction. Mieux, il peut-être avantageux de créer un poste de sourceur ou de chasseur de tête interne pour passer en mode « débauchage » quand les postes sont critiques. Et les gains ne sont pas que monétaires !

Plus le talent est rare ou difficile à trouver, plus les coûts, les délais, la qualité du recrutement et les difficultés d’opération vont compromettre la croissance de l’organisation. La difficulté de recrutement jouera sur une baisse des conditions de travail, une baisse de qualité de services, des manques à gagner et une fragilisation de la réputation.

#1 Les données évidentes d’une tendance à l’internalisation

  • Aux US, le coût d’un recrutement a augmenté de 7% entre 2013 et 2014 pour s’élever en moyenne à 4000$ (source Bersin By Deloitte  Avril 2015).
  • Certains estiment tous les coûts de recrutement visibles et cachés le coûts d’un recrutement est 4 à 6 fois supérieur au chiffre annoncé par Bersin.
  • Toujours aux US, le temps moyen pour recruter a augmenté de 4 jours en un an pour s’élever à 52 jours en 2014.
  • Les coûts d’un mauvais recrutement sont estimés entre 50% et 150% du salaire annuel de l’employé selon son niveau.
  • Les coûts de recrutement avec agences et cabinets de recrutement varient en général entre 12 et 25% du salaire du poste à pourvoir. Pour un un salaire de 100 000 $, il faut compter entre 12000 et 15000 $ d’agence (sans compter les coûts cachés).
  • Toujours selon Bersin by Deloitte dans l’étude Factbook 2015: Benchmarks and Trends in Spending, Staffing, and Key Recruiting Metricsune équipe dédiée au recrutement réduit de 40% le taux de turn-over et réduit de 20% les délais de recrutement.
  • En France, la hausse du chômage cache de grandes disparités et certains profils sont difficiles à trouver selon 70% des entreprises sondées (lire article de Manpower Group sur l’enquête 2015 des perspectives d’embauches). Même en période de chômage, avoir les bonnes ressources au bon moment n’est pas toujours facile.

#2 Avant toute chose, êtes-vous éligible à l’internalisation ?

Vérifiez les conditions de réussite :

  • Avoir une perspective claire et soutenue de croissance ou de renouvellement de postes qui créent des embauches pour les 2 à 3 prochaines années.
  • Avoir la garantie que l’entreprise est dans une approche d’investissement dans l’actif humain et non dans une stricte logique de coûts ou de simple transactions.
  • Avoir besoin de profils STEM (Sciences, Technologies, Ingénierie, Mathématiques ) et cadres.
  • Avoir besoin de talents spécifiques pour lesquels votre approche et votre connaissance intime du marché contribuent à recruter mieux et plus vite.
  • Avoir l’adhésion de l’organisation concernant le fait qu’il faut recruter autrement (marque employeur, réseautages et médias sociaux, sourcing, chasse-de-tête, programmes de référence, événements).
  • Avoir besoin de recruter pour des créations de postes plus que des remplacements (qui sont souvent 70% des besoins en recrutement) car la recherche de nouveaux profils demande une analyse plus soignée et moins standardisée.
  • Avoir la nécessité de gérer un pipeline de candidats et non simplement satisfaire un besoin unique de recrutement. Les candidats arrivant en seconde position ou les candidats avec un profil différent ou une double compétence peuvent être identifiés pour d’autres postes ouverts ou de futurs postes dans l’organisation.
  • Avoir besoin de créer du lien avec la communauté et connecter directement avec les talents dès le processus du recrutement pour offrir plus d’opportunité d’engagement social et affectif que lorsque l’on sous-traite la chasse et l’approche.
  • Avoir besoin d’apprendre en interne comment sourcer, chasser et recruter car la fonction est critique en terme de capacité à soutenir les unités d’affaires.
  • Avoir besoin d’aller plus vite en simplifiant la gestion et la coordination des dossiers de recrutement avec les tierces-parties.
  • Avoir besoin d’offrir un meilleur service conseil aux managers recruteurs quand il faut planifier la main d’œuvre, définir des profils, identifier des compétences émergentes, s’ouvrir à la diversité, augmenter le taux de signature de contrats et enfin intégrer efficacement les nouveaux employès.
  • Avoir besoin d’identifier plus de talents en amont pour faire un recrutement basé sur le potentiel et non sur un profil de compétences restreint à une simple description.
  • Évoluer dans un environnement concurrentiel suffisamment ouvert pour ne pas faire du sourcing et de la chasse de tête qui nuiraient aux bonnes relations avec les organisations du même écosystème.
  • Avoir besoin de développer une intelligence d’affaire RH en accumulant des données et de l’information via ATS, CRM, TMS. Les flux et indicateurs des profils, candidats, évaluations, entrevues sont des indicateurs précieux encore négligés.

#3 Faites le calcul

Quelques chiffres à mettre dans l’équation pour comparer les deux modèles économiques :

Les coûts actuels de recrutement externalisés par année avec un nombre de recrutements constant :

  • Coûts d’agences et cabinets de recrutement par année.
  • Coûts de coordination par un RH des recrutements et des agences et cabinets.
  • Coûts de non recrutement (non qualité, délais).

Les coûts futurs de recrutement internalisés par année avec un nombre de recrutements constant :

  • Coûts d’un recruteur senior polyvalent, sourceur / chasseur de tête à temps plein par année.
  • Coûts d’outils de recrutement pour faire du sourcing et de la chasse-de-tête (Licence LinkedIn Recruiter).
  • Coûts de la non garantie d’un échec de processus de recrutement (coûts cachés absorbés par l’agence).
  • Coûts de non recrutement (non qualité, délais).

Le point de bascule économique (Break Even Point) dépend donc du nombre de recrutements à réaliser, de la courbe d’apprentissage du recruteur interne et du prix concurrentiel des agences et des cabinets. Mais ce point de décision très important pour toute décision d’affaire ne suffit pas à la démonstration. La rationnalité des acteurs économiques n’est pas toujours garantie !

#4 Si les chiffres ne suffisent pas, ajoutez la logique des sciences économiques

Comme l’indique le célèbre économiste anglais Ronald Harry Coase, les coûts de transaction (théorie de l’agence) sont plus grands quand une organisation externalise et à recours à une panoplie de prestataires (nœud de contrats). Il faut les identifier, les sélectionner, les encadrer, les coordonner, les évaluer, les payer et le savoir-faire n’est pas acquis en interne. Externaliser, c’est du travail !

Si la fonction recrutement est une recette spécifique et peu imitable du fait de sa culture, de ses processus et de ses personnes, alors l’entreprise aura tout avantage à l’internaliser. Cela suppose un personnel RH bien formé et une offre de services à valeur ajoutée dont le coût sera inférieur ou égale à ceux obtenus par les tierces-parties et leur encadrement – contrôle.

Pour développer un avantage concurrentiel durable, les organisations doivent s’assurer de se différencier sur plusieurs variables autre que le prix. Elles doivent aussi se distinguer en mettant en place des systèmes de ressources profondément différents. Tout ce qui gène l’imitation rend l’organisation plus à l’abri de la compétition. Il en va de même pour le recrutement. Si les RH sont une ressource de différenciation et de distinction, alors le recrutement doit être contrôlé en interne.

Tout comme beaucoup d’autres filières, la filière du recrutement est transformée (désintégrée !) par les nouvelles technologies. Le phénomène de désintermédiation est apparu quand LinkedIn, Viadéo, Facebook, Twitter ou Quora ont rendu publique les listes des talents. Si l’actif informationnel n’est plus dans la connaissance des employés de différentes entreprises, alors l’organisation cliente peut gérer à moindre coût l’accès à cette information. Les coûts technologiques pour chercher un directeur des achats ont baissé. Il reste aux cabinets de recrutement à démontrer leur l’expertise métier, le savoir faire relationnel de l’approche du candidat et un modèle économique et partenarial compétitif pour les clients. Mais ces savoir-faire sont facilement reproductibles et les prix du recrutement sont à la baisse pour le marché de masse. Pour les agences de placement, il reste l’avantage de la flexibilité vendue aux clients et du traitement rapide de recrutement de masse.

#5 Enfin, démontrez comment sera calculé votre ROI

Établissez des indicateurs

Voici quelques indicateurs de mesure qui vous permettront de présenter un retour sur investissement et la pertinence du modèle d’internalisation de la fonction recrutement, sourcing et chasse-de-tête.

  1. Nombre de postes ouverts
  2. Qualité du recrutement
  3. Taux de recrutement par source (site carriére, annonces, jobboards, sourcing social, salons, événements, candidatures spontanées, etc.)
  4. Temps pour doter le poste
  5. Taux de contractualisation
  6. Taux de fidélisation au poste après 3, 6 12 mois
  7. Coûts moyens d’acquisition d’un talent

Faites un A/B test

Si le modèle exige une démonstration pour influencer les dirigeants, il est fréquent de voir des organisations qui mettent en concurrence leurs processus internes de dotation avec les processus de leurs fournisseurs. Si les critères qualitatifs et quantitatifs sont bien définis en amont, il est possible de faire une démonstration du meilleur modèle pour certaines catégories de postes ou certains marchés géographiques.

Il est rare qu’un modèle mixte subsiste car il cumule les coûts et les frais d’encadrement sans tirer pleinement profit d’un modèle ou d’un autre. Le plus souvent, la combinaison des deux est transitoire. En revanche, certains cabinets sont sollicités pour leur expertise sur des métiers ou des zones géographiques spécifiques.

On le voit l’internalisation du recrutement est un choix rationnel mais aussi un engagement organisationnel qui repose sur une philosophie. La prémisse étant que la fonction recrutement – sourcing – chasse est une composante organisationnelle critique pour la croissance sérieuse de l’organisation.

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