Équipes collaboratives et performantes
Équipes collaboratives et performantes

Nous avons un problème de performance

Cela vous est sûrement arrivé d’envoyer un email à un(e) collègue, qui vous répond par texto. Vous lui envoyez le fichier de travail sur une plateforme de partage de documents qu’il ou elle ne connait pas encore. Vous le relancer tard le soir sur Twitter car c’est la meilleure façon d’attirer son attention. Et si jamais vous êtes aussi ami(e), il est possible que vous tentiez Facebook Messenger ou WeChat. Il y a aujourd’hui autant de scénarios que de plateformes, que de collègues et de clients. Nous sommes saturés et distraits entres tous les canaux et toutes les notifications avec lesquels nous devons jongler. 

Il est temps de simplifier la collaboration, d’accélérer les communications et d’activer les apprentissages pour ré-engager les employés mais aussi et surtout pour leur redonner de l’efficacité.

Facebook Workplace, Microsoft Yammer, Cisco Collaboration ou IBM Watson Work veulent résoudre ce problème crucial: Augmenter la collaboration sans entrave ni surmenage

L’email demeure le medium insubmersible et imparfait qui occupe maintenant 25% de notre temps au bureau pour une productivité discutable.

Si les systèmes créent la fonction de collaboration, la culture collaborative et le bon usage des meilleurs outils ne se téléchargent pas ! Les plateformes sociales permettent une meilleure collaboration en communication mais elles ont aussi créé le désordre et n’ont pas encore réduit la saturation informationnelle.

Collaboration tout azimut

Plusieurs facteurs expliquent la montée en puissance de la compétence « Collaboration »:

  • Hyper-spécialisation des emplois,
  • Complexité du travail,
  • Intégration des partenaires, fournisseurs et agents indépendants dans un mode organisationnel de type projet (tout est projet),
  • Nécessité d’innover en abattant les silos organisationnels internes et externes (exemple: l’innovation ouverte ou le crowdsourcing),
  • Résolution de problèmes et réponses rapides et concertées aux clients,
  • Travail à distance qui nécessite de nouvelles formes d’échanges décloisonnés et d’entraide,
  • Développement rapide de nouvelles compétences et besoin de former rapidement les employés d’un projet à ces compétences.
  • La transparence, la rapidité, l’accès aux données et les hiérarchies plates ont renforcer le besoin urgent de collaborer.
  • Le besoin de former plus rapidement et dans l’action ont multiplier les contextes de mentorat, de jumelage, de parrainage et de duo.

À mesure que les collaborateurs changent plus facilement d’employeur ou deviennent contractants, les organisations doivent protéger les relations clients en favorisant les formules de collaboration pour limiter les risques.

De nouvelles organisations collaboratives
De nouvelles organisations collaboratives – FutursTalents – Blog – 2016

On a besoin de simplifier !

Alors que la collaboration est rendue un mode dominant au travail, elle est devenue très gourmande en ressources par la nature même du travail mais aussi par les outils. Ils ajoutent de l’inefficacité.

Le nombre de plateformes, d’outils et de messages de toutes sortes ne fait que croître. Le futur devait être la simplicité et l’intelligence. Nous voilà toujours bombardés d’emails et les distractions sont une plaie pour la productivité. Mieux que cela, on se retrouve maintenant avec une multitudes de plateformes, aucunement unifiées:

  • emails, messageries instantanées,
  • répertoires  de partage de documents, co-conception, wiki,
  • communautés, blogs, profils d’experts, carnets de contacts,
  • agenda, gestionnaire des tâches, gestionnaire de projets,
  • communications virtuelles et téléconférences.

Pire, il semble clair maintenant que l’épuisement mental et le stress nourrissent l’augmentation de la fréquence des burnouts et des brown-out (désengagement profond). Ils deviennent tranquillement la principale source d’absence prolongée au travail. L’équilibre travail vie personnelle est devenue une frontière floue.

Mieux, selon les données du magazine Harvard Business Review de Janvier-Février 2016, l’augmentation de la charge de travail liée à la collaboration conduit certains employés à se protéger et à adopter des conduites d’évitement ou de refus.

Plusieurs stratégies pour retrouver de l’efficacité sont largement discuté pour fuir les sollicitations, les distractions et les tiraillements improductifs. Selon certains, la déconnexion digitale, l’isolement, le silence, le retrait social, le télétravail, la méditation et le retrait des équipes complexes sont de bonnes options pour redevenir productif et terminer son travail avant 17 h.

  1. Notre efficacité organisationnelle évolue moins vite que nos investissements technologiques. La complexité du travail concourrait même à une croissance molle depuis le début des années 2000. Pour l’individu et le travail, le paradoxe serait que plus nous avons d’option d’outils, plus la charge mentale est élevée et le travail complexe.
  2. L’email ne remplace pas la collaboration. Comme le faux sucre pour les régimes, il démontre sont inefficacité mais on continue à y croire. L’email n’est qu’une amorce et une illusion de collaboration.
  3. La collaboration n’est pas induite par les outils. La croyance que les plateformes vont à elles-seules générer de la collaboration demeure encore forte. Depuis 10 ans qu’elles existent, ces plateformes ont bien sûr grandement changé nos façons de faire mais elles n’ont pas été optimisées et leurs usages sont encore très partiels et variables selon les individus, les équipes et les entreprises. Leur taux d’adoption varie grandement et aucun standard ne se dégage. Essayer donc d’embarquer un client peu techno avec des suivis réguliers dans un outil collaboratif de gestion de projets, il vous demandera un email avec un fichier en pièce jointe le lendemain.
  4. Les attitudes et les comportements de collaboration ne sont pas arrivés à maturité. Nous confondons encore trop souvent la simple circulation d’information avec la collaboration active.
  5. Les dirigeants et les managers doivent repenser le travail à l’ère de la transformation digitale en s’attaquant aux réflexes traditionnels du travail en silos, aux rigidités, aux individualités de performance, aux hyperstructures administratives et au manque de responsabilisation. Les gains sont immenses en agilité, centration client, en apprentissage collectif, en engagement, en qualité de vie au travail et en attraction des talents.

Une culture de collaboration

Si la collaboration est une compétence clé pour répondre aux enjeux des clients (éviter le désordre et la cacophonie), trouver des solutions intelligentes dans les temps et dans le respect des budgets, alors il y a urgence à créer une culture de la collaboration.

Dans les sondages d’engagement et dans la recherche sur les caractéristiques d’un milieu de travail engageant, la collaboration (esprit d’équipe) et le sentiment d’appartenance sont le ciment d’une culture sociale et relationnelle. Chacune déplore leur absence quand elles font défaut et c’est souvent le signal d’une culture malsaine, porteuse d’enjeux éthiques, d’insatisfaction des clients et de sous-performance.

  • La collaboration est autant externe qu’interne et la volonté d’engager clients, employés et parties prenantes enrichissent les couches et les étapes de collaboration.
  • La collaboration peut être passive ou proactive selon que l’on répond a un besoin d’aide (coopération) ou a une implication plus soutenue (collaboration). On dira qu’elle est proactive quand on encourage, stimule ou réunit les conditions pour impliquer des collaborateurs.
  • L’adoption de plateformes de collaboration efficace est une question de leadership organisationnel. Si chacun a sa plateforme, on ne parle jamais avec le bon medium. Les messageries instantanées se sont ajoutées au portrait des emails, partages de fichiers et outils de gestion de projets. Même Slack et Samepage n’ont fait que diversifier les supports, les préférences et les notifications.

Amplifier la collaboration sans s’épuiser ni fuir

Le leadership doit donc prendre action pour créer les conditions d’une collaboration profonde, saine et systémique. On a besoin de leaders simplificateurs. Il faut simplifier les méthodes de travail et valoriser la culture d’une collaboration proactive, autant interne qu’externe.

  • Organiser le travail et les projets en plus petite équipe autonome et hautement responsabilisées. C’est la fameuse idée de Jeff Besos, le fondateur d’Amazon, qui demande que ses équipes projets ne soient pas plus grande que celle qui peuvent manger deux pizzas.
  • Enlever toutes les tâches ou objectifs qui nuisent à l’atteinte d’un objectif prioritaire. Le manager a un rôle clé pour aider ses employés à focuser.
  • Concevoir les bureaux avec un design stimulant qui favorise les rencontres et la convivialité fortuite. On cherche  aussi à redonner le goût de ne pas faire que du télétravail.
  • Prioriser les bons objectifs des équipes. Trop souvent, la multiplication des objectifs nuit a l’atteinte des objectifs. Il faut savoir enlever tes tâches et éliminer les redondances.
  • Établir ensemble des standards technologiques en définissant en équipe quelle plateforme utiliser, pourquoi, comment et quand.
  • Identifier et établir ensemble le choix des bons outils pour en faire des standards internes et si possible des standards avec les clients.
  • Reconnaître les comportements de collaboration pour les valoriser et les encourager en continu dans la vie de l’équipe.
  • Récompenser la collaboration. La performance individuelle est souvent utilisée pour calculer les parts variables de rémunération.  vendeur ou chercheur qui prend du temps pour faciliter le travail en équipe et ouvert.

Les plus hauts niveaux de collaboration reposent sur la sécurité psychologique

A la base, le management doit s’assurer d’établir la fondation pour la confiance. Toutes les études psycho-sociologiques menées sur les équipes performantes le montrent. La collaboration ne peut pas porter ses fruits tant que la sécurité psychologique n’est pas présente dans une équipe. La sécurité psychologique repose sur le fait de pouvoir prendre des risques en équipe et de pouvoir se montrer vulnérable sans craindre pour son ego ou son emploi.

Ainsi, si un membre de l’équipe est capable de dévoiler et partager sa vulnérabilité, les membres de l’équipe seront portés à s’ouvrir davantage et à compter sur les autres. Ce principe simple ne remet pas en cause le leadership, il montre que le leadership réunit les conditions pour créer des équipes matures, c’est à dire confiantes, ouvertes, respectueuses et créatives.

Le département People Operation Management de Google en 2012 a mené une étude approfondie avec ses équipes pour découvrir ce qui rendait ses meilleures équipes performantes. Ce qu’ils ont trouvé de nouveau ? Rien ! Ils ont confirmé le concept de sécurité psychologique déjà bien documenté en 1999 dans une mèta-étude de la psychologue Amy Edmonston.

On le voit ici, la collaboration est ancrée dans le cerveau reptilien de l’Homme social. Elle est inhibée si sa sécurité est menacée (danger, sanction, perte d’ego) et elle est favorisée dans les groupes donnant des signaux psychologiques fins et consistants reposant sur la confiance envers les membres du groupe de travail.

L’arrivée des plateformes cognitives peut-elle nous faire gagner en efficacité ?

Les prochaines générations de plateformes de collaboration sociales cherchent répondre aux critiques et aux entraves à la productivité. Les nouvelles fonctionnalités poussées par l’intelligence artificielle et l’analytique sont alléchantes:

  • Unification des flux de messages, de notifications et des bases de contacts,
  • Assistance virtuelle pour organiser une rencontre avec plusieurs participants dans plusieurs agendas avec réservation de salle,
  • Chatbots pour répondre aux questions d’organisation simple et pour accès aux informations courantes.
  • Prioriser les tâches importantes pour l’usager,
  • Alerter quand le contenu d’un email ou d’une notification est importante,
  • Présenter les contacts importants,
  • Anticiper les prochaines actions et les prochains contacts.

Arriveront-elles à maximiser la collaboration et à renouer avec la productivité ? Sûrement pas de façon automatique. Même si les chatbots et les agents conversationnels vont devenir des auxiliaires collaboratifs intégrés à notre messagerie ou à notre calendrier, il n’en reste pas moins que la culture et l’art de collaborer s’apprennent et se renforcent par l’effet de norme sociale du groupe et des leaders. L’avantage de ces assistants (concierges ou valets) est qu’ils réengagent les employés sur des plateformes qu’ils ont tendance à déserter, faute de temps ou part manque d’importance accordée par la direction.

L’enjeu de la collaboration est l’efficacité organisationnelle, le développement rapide de l’intelligence collective et l’agilité dans un environnement turbulent et saturé en information. Il faut unifier les systémes, intégrer les mediums, simplifier les processus, aligner les équipes, renforcer et valoriser la collaboration qui souvent, semble un investissement supplémentaire dans un monde qui manque de temps.

Lire mon précédent article Quand la distraction nous guette

5 COMMENTAIRES

Laisser un commentaire