Pipeline des talents - Photo Jean-Baptiste Audrerie - Toute reproduction interdite sans autorisation - FutursTalents - 2015
Pipeline des talents - Photo Jean-Baptiste Audrerie - Toute reproduction interdite sans autorisation - FutursTalents - 2015

Talent is success, they said

Le talent c’est le succès, nous disaient-ils. Si le talent occupe une place si importante pour la réussite des entreprises, pourquoi est-il considéré comme une ressource que l’on recherche à partir du moment où on en manque ? On manque moins souvent de pièces avec le département des achats que de cerveaux et de bras avec le département des RH !

Jusqu’à combien de revenus perdus faudra t-il comptabiliser pour que l’on passe du mode rupture de stock au mode Just-In-Time ? Quand on sait que les temps de recrutement sont en hausse et que le coût d’un recrutement urgent sont jugés comme élevés, on se dit qu’anticiper le recrutement serait un choix économique rationnel. Pour cela, le pipeline des talents est le gage d’un approvisionnement en temps, en efficacité et en qualité.

Les coûts de main d’œuvre entrant dans les prix de reviens et les contraintes de trésorerie des PME expliquent largement le mode passif-réactif et la conduite Stop-and-Go de la pauvre gestion du pipeline des talents. Mais aussi, culturellement, les entreprises sont habituées à puiser dans un vivier bien rempli de ressources humaines « prêtes-à-consommer », quitte d’ailleurs à recruter plus rapidement à l’externe qu’à l’interne.

Pipeline des talents

Comme l’indique l’étude 2015 de Lee Hetch Harrison, 1 entreprise américaine sur 3 n’a pas de filière d’acquisition du talent ou celle-ci est jugée comme étant faible. Au même moment, une étude qualitative publiée par Harvard Business Review portant en 2013 sur 24 CEO représentant de grandes compagnies faisant face à différents marchés et enjeux, ont été questionnés sur leurs enjeux. Ils ont répondu que l’enjeu numéro 1 pour eux est la gestion des talents. Le pipeline est vital pour placer les bons talents en position de répondre aux besoins de demain.

Et voilà ! Alors que les talents viennent à manquer, l’urgence pour les dirigeants et les RH de changer d’approche se fait sentir. Si les talents sont la variable du succès, la création d’un pipeline de talents est un signe positif renvoyé aux actionnaires, managers, employés, candidats. Il est temps d’opter pour de nouveaux réflexes de gestion des talents et d’influencer l’organisation à faire de même.

Stop « Snoozing »

Ne remettez plus au lendemain !

Stop #1 : Recruter pour hier

Quels sont les recrutements de demain ?

Identifier les postes critiques, les employés clés et les départements en croissance permet de prioriser les efforts de recrutement. Les RH doivent suivre de très près le plan d’affaires pour estimer les besoins en recrutement, en plus du taux d’attrition naturelle. Victimes de la demande de recrutement dernière minute, les RH recrutent trop souvent « à sec » espérant que l’annonce, l’agence ou le chasseur-de-tête pourront draguer rapidement des candidats prêts à prendre un nouvel emploi quand vous, vous n’étiez pas encore prêt à recruter.  La connaissance du bassin d’emploi et la communication des délais moyen de recrutement par profil selon la disponibilité de ressources sur le marché sensibilisent les managers à l’anticipation des délais et au meilleur choix du mode de recrutement (promotion interne, annonces, sourcing, chasse).

Stop #2 : Recruter quand on obtient le GO

Quels sont les indicateurs utiles pour anticiper les besoins en recrutement, les départs ou les remplacements ? Est-il toujours nécessaire d’avoir une demande formelle pour commencer à recruter ?

Utiliser des indicateurs simples peut vous faire paraître intelligent. Les taux de turn-over par poste, par département ou par manager sont un bon signal pour deviner les postes qui seront fatalement à combler. Les facteurs d’ancienneté dans le poste, d’éloignement géographique, de retour de congé maternité, de surqualification, de traits de personnalité donnent des informations pour préparer vos stratégies d’attraction, d’embauche et d’intégration.

Pour des postes très critiques, à volume et difficiles à trouver sur le marchés, certaines organisations mettent en place des recrutements préventifs en plaçant les recrues dans un vivier d’apprentissage de 1 à 3 mois. Ils découvrent l’entreprise et se placent au grès des besoins surgissant (car on sait qu’ils vont surgir). Les coûts de formation et de mise en disponibilité est inférieur à celui des délais d’attente pour recruter à partir du déclenchement du besoin.

Stop #3 : Recruter à la pièce

Quels sont les profils de personnalité et les talents recherchés en continu par l’organisation ?

Transposer les besoins ponctuels de recrutement en nombre de candidats et d’embauche sur 2 ou 3 ans permet de lisser les besoins et travailler en cycle continu. Les campagnes de communication RH, les approches de sourcing et les entrevues exploratoires demandent du jugement et du temps pour affiner les méthodes et obtenir des résultats.

  • L’Inbound Recruitment vise à attirer les candidats actifs et à susciter l’attention des candidats passifs par différentes techniques (marketing de contenus, campagnes virales, investissement communautaire et social, événements), Le but de l’Inbound marketing est de construire une audience, de drainer du trafic web, de faire prendre conscience, de créer une image positive et de l’engagement (téléchargement eBook, abonnement infolettre, partage de contenus, etc.).
  • La marque employeur donne une identité visuelle et une structure de messages pour présenter l’entreprise, son équipe de direction, sa culture, ses emplois et ses employés. Répondant à des attentes et offrant une proposition de valeur unique, elle vise à augmenter la notoriété et la réputation de la marque comme employeur. Bien au-delà des recrutements en cours, elle s’établit progressivement pour créer une équité de marque et aligner les initiatives de l’employeur.
  • Les politiques de stages et de relations avec les écoles, les programmes de partenariat avec les centres de formation et les territoires alimentent les postes techniques et de professionnels spécialisés.
  • Les programmes de référence par les employés favorisent la recherche de candidats actifs et passifs à peu de frais.
  • Les programmes d’identification de la relève des cadres dirigeants et de postes critiques servent à mitiger les risques d’un départ soudain (rupture de contrat, démission, maladie, décès) tout en engageant les jeunes pousses à se préparer à de nouvelles fonctions.

Stop #4 : Recruter à l’externe par défaut

Quels actions mettre en œuvre pour préparer les talents et les leaders à occuper leur prochain emploi et à remplir les besoins en nouvelles compétences ?

L’arsenal d’identification et de développement des talents est énorme. Il suffit de participer au congrès annuel de l’ATD aux États-unis pour découvrir les centaines d’exemples pratiques et d’approches pour incuber et développer les talents. Pourtant, comme le précise l’étude de Lee Hetch Harrison, les recrutements externes sonnent comme des préférences démotivantes pour les employés. Voici quelques dispositifs pour nourrir les bassins de talents en interne :

  • Revue de talents.
  • Entrevue périodique de performance.
  • Rencontre informelle de rétroaction.
  • Université d’entreprise.
  • Plan individuel de développement du talent et du leadership.
  • Programme de développement accéléré et de mobilité pour hauts-performants et hauts potentiels.
  • Programme de gestion de carrières.

Stop #5 : Recruter sans rester en contact

Que fait-on des candidats bons mais recalés,  des bons candidats potentiels qui ont abandonné le processus, des candidats qui n’ont pas été sélectionnés mais qui présentent une personnalité et un potentiel pour de prochains emplois ?

Le recrutement social tout comme le marketing relationnel ont en commun le souci de personnaliser la relation et d’établir un lien entretenu par des événements, des communications et des échanges. On passe d’un recrutement techniciste et transactionnel à un recrutement personnalisé.

Le sourcing de candidats et le recrutement en amont s’établissent également sur la base d’une conversation et d’une relation personnalisée (merci aux ATS et aux CRM de garder en mémoire les interactions !). Les managers, les ambassadeurs, les recruteurs, les candidats, les partenaires emplois, insertion et immigration entrent dans un échange continu pour développer des réseaux et garnir son carnet d’adresses. Il ne suffit pas d’être un LION sur LinkedIn (profil acceptant toutes les demandes de mise en contact) pour connaître les personnes et faire un match entre un emploi et une ambition.

Les talents se cultivent

Un pipeline des talents s’inscrit dans une vision claire que les ressources humaines sont un des piliers de la croissance et de la compétitivité des entreprises. La gestion planifiée de l’incubation et de la mise à disposition des talents s’inscrit une perspective de temps différente des aléas opérationnels. Elle peut être considérée comme une pure logique économique de chaîne d’approvisionnement.

Le pipeline des talents :

  • se conçoit dans une globalité de l’environnement, faisant l’analyse dynamique des risques et des opportunités internes et externes.
  • répond à des enjeux stratégiques de qualité, de continuité, d’économie et de « délivrabilité » des ressources dans un environnement dominé par les turbulences.
  • est une série de tactiques conjointes pour mitiger les risques de pertes ou de rupture d’engagement des talents.
  • agrège et communique les indicateurs et besoins en emploi et compétences des prochaines années.
  • travaille sur le moyen terme, en amont des besoins, en mode planifié, en continu et en tâche de fond (à l’abri de revirements politiques ou perturbations opérationnelles).
  • constitue des bassins de candidats et d’employés sous forme de base de données documentées et actualisées.
  • travaille le développement des individus et la gestion des carrières.
  • investit sur la connaissance des personnes et les tactiques d’attraction.
  • est une série de conversations avec les managers, candidats et employés pour documenter les bases de données, tisser des liens et nourrir des réseaux de contacts.

Start Now !

Pipeline des talents

1 COMMENTAIRE

  1. Merci pour cet article intéressant !

    Recruter et gérer les talents est bien un enjeu stratégique pour l’entreprise, générateur de performance, c’est pourquoi le DRH doit devenir un vrai  » Business Partner  »
    Sur le même sujet, je vous invite à lire également cet article sur le Business Partner en RH :
    HR Business Partner : Kesako ?

  2. […] Le talent c’est le succès, nous disaient-ils. Si le talent occupe une place si importante pour la réussite des entreprises, pourquoi est-il considéré comme une ressource que l’on recherche à partir du moment où on en manque ? On manque moins souvent de pièces avec le département des achats que de cerveaux et de bras avec le département des RH !  […]

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