Voir les talents que les autres ne voient pas - Photo Jean-Baptiste Audrerie - Toute reproduction interdite sans autorisation - 2015
Voir les talents que les autres ne voient pas - Photo Jean-Baptiste Audrerie - Toute reproduction interdite sans autorisation - 2015

Qui aurait recruté Steve Jobs quand il avait 22 ans ?

Pas Hewlett-Packard ! HP l’avait rejeté avant qu’il ne décide de fonder sa petite entreprise. Qui aurait prédit les réussites de certains grands champions, d’artistes ou de scientifiques ? En matière de recrutement, les mauvaises décisions de rejet ou d’acceptation sont nombreuses, surtout quand on parle d’entrepreneuriat, d’art ou de science dont les succès s’expriment sur le moyen et long terme avec beaucoup d’aléas.

Et pour de « simples » emplois salariés, qui peut prédire la réussite d’un nouveau contrôleur de gestion ? Ou encore celle très incertaine de la nouvelle stagiaire qui termine son diplôme avec des notes très moyennes et qui vous annonce son projet de passer une année sabbatique en faisant le tour du monde avant de se lancer dans sa recherche d’emploi ?. Vous vous dites quoi ? « Pauvre inconsciente » ou « Bravo ! » ?

Quand certains talents sont difficiles à trouver, les voir autrement pour apprécier tout leur potentiel peut faire une différence.

Si vous avez la chance d’avoir des bons dossiers de candidature sur votre bureau alors posez-vous quelques questions :

  • Est-ce que je passe à côté de bons candidats (critères établis) ou de bons futurs candidats (indices précoces) ?
  • Est-ce que je brûle du potentiel caché derrière un CV moins clair et moins linéaire que les autres ?
  • Quels critères et quels indices prédisent le mieux de la performance future et le potentiel de mes nouvelles ressources ?

Potential Asset

Obtenir des « insights » de qualité

J’entends beaucoup de mes clients qui me disent « Nous voulons recruter les meilleurs talents sur le marché pour nous démarquer de la compétition« . Ils disent ainsi chercher des gens doués (qui génèrent des résultats rapidement) et qui sont promis à un brillant avenir (celui de la compagnie !) dans un environnement qu’ils connaissent aujourd’hui.

La question qui suit invariablement est « Comment recruter les meilleurs ?  Est-ce trouver le meilleur de la classe ? Le meilleur CV d’un petit lot ? Le meilleur spécialiste sur le marché mondial ? La personnalité la plus agréable ? Je réponds systématiquement « Meilleurs pour quoi ? Une parfaite adéquation avec un poste défini dans une entreprise précise ? Ou une carriére dynamique dans une organisation en évolution ?« .

Dans tous recrutements de qualité, l’évaluation de trois concepts interdépendants entre en jeu :

  • L’adéquation indique à un instant T que les critères établis sont rencontrés par le candidat pour le poste (compétences, personnalité, motivations, valeurs). On obtient ainsi de bonnes chances de satisfaction et de stabilité dans le poste, toutes choses étant égales par ailleurs. S’il y a adéquation avec le poste, l’équipe et l’entreprise, on l’espère plus large que pour un seul poste.
  • La performance traduit l’atteinte ou le dépassement des résultats pour des critères établis et stables dans le temps. Certains employés performants n’ont pas toujours le potentiel pour embrasser plus largement d’autres responsabilités ou pour penser et faire autrement. Ce concept est central pour les organisations axées sur les résultats et répondant à des standards organisationnels bien établis et balisant des étapes de carrières bien définis dans un environnement hiérarchisé et structuré. S’il y a de la performance, l’objectif sera de la conserver. En cas de changement du contenu de l’emploi, il faudra former, coacher et favoriser l’adaptation de l’employé.
  • Le potentiel exprime la motivation et les capacités d’un individu à s’actualiser dans un environnement changeant dont les critères de réussite dans l’emploi peuvent être différents. Cette approche est en émergence dans les environnements soumis à des changements rapides, avec une culture organisationnelle orientée vers l’initiative et l’agilité. S’il y a du potentiel, tout est permis. Certaines organisations se placent même en terrain fertile pour révéler ou exprimer son plein potentiel à certaines étapes de carrières de certains profils.

Voir le potentiel

Le potentiel d’un candidat ou d’un employé peut se résumer à cette équation de base :

POTENTIEL = Capacité d’apprendre X Motivations à apprendre

X Ouverture aux expériences nouvelles X Confiance en soi

X Besoin de s’accomplir X Persévérance.

Bien sûr, un potentiel n’est jamais absolu et universel. Certains potentiels ont besoin de coaching et de renforcement. D’autres ont besoin d’autonomie et de liberté, d’autres d’apprentissages et d’expériences programmés. Selon votre environnement, certains potentiels pourront mieux se révéler que d’autres.

Que l’on parle de potentiel technique, de potentiel professionnel, de potentiel de leadership ou de potentiel entrepreneurial, cette approche offre des bénéfices certains :

  • Recruter plus vite et plus facilement des candidats moins sollicités que les autres (bon point!).
  • Offrir à certains candidats des mouvements de carrières pour lesquels ils sont prêts à s’investir à 200%. Beaucoup de candidats cherchent à élargir leur horizons et souhaitent exprimer d’autres talents alors que les recruteurs veulent les cantonner dans une répétition d’expériences identiques.
  • Négocier des salaires d’entrée qui sont meilleur marché pour des candidats dont le potentiel n’est pas pleinement exprimé ou pour lesquels vos concurrents les considèrent moins.
  • Composer au fil du temps une main d’œuvre agile qui peut évoluer au grès des incertitudes et des mutations.
  • Développer une image de marque autour du recrutement de profils talentueux et de personnes qui ont du potentiel pour élargir ses bassins de recrutement et augmenter son attractivité.
  • Présenter une diversité de main d’œuvre et des modèles de réussite différents à ses clients et à ses partenaires dans un environnement qui favorise la collaboration et les doubles compétences.
  • Forger une culture où les talents et le potentiel sont valorisés pour susciter l’engagement, le développement de chacun et  l’esprit d’intrapreneuriat / entrepreneuriat.

#1 Décodez les compétences clés (pour faire la différence)

Utilisez un référentiel de compétences pour cibler ce que vous cherchez.  

Chaque type d’emploi et chaque entreprise ont des compétences et des facteurs explicatifs de l’adéquation et de la performance qui sont essentielles et déterminantes. En les identifiant soigneusement, votre recrutement basé sur les compétences professionnelles vous permettra de voir ce que les autres ne cherchent pas comme vous. Pour une parfaite logique, ce référentiel de compétences doit vous aider à aligner tout le cycle de vie des talents depuis vos descriptions de postes jusqu’aux grilles d’évaluation de la performance. Vos profils et grilles d’entrevues vous aideront à parler le même langage avec toutes les autres initiatives RH, avec le manager-recruteur et l’employé.

#2 Révisez votre notion de bonnes candidatures (sous toutes ses formes)

Lisez un personne plus qu’un CV.

Le CV est encore largement utilisé pour chercher une conformité (telle école, telle expérience, tel poste, à telle tranche d’âge). Or il devrait aussi et surtout servir à révéler les aspirations, les choix, les efforts et les habiletés démontrées et les capacités acquises. La vision globale d’un candidat vous permet de questionner, écouter et détecter des talents et le potentiel.

En s’appuyant sur les données, il est possible de faire une analyse prédictive des caractéristiques de vos employés performants, engagés et à fort potentiel. Vous pourriez ainsi découvrir des variables explicatives à rechercher plus directement dans le marché. Si vos meilleurs vendeurs ont presque tous commencé à travailler dès l’âge de 16 ans, qu’ils ont une grande confiance en eux et qu’ils ont vécu plus de 8 mois à l’étranger, vos campagnes d’attraction et certains critères de pré-sélection devraient prévaloir. Il est alors possible d’accélérer le processus de sélection pour vérifier d’autres critères.

Ouvrez vos recherches à d’autres candidatures externes.

Il y a sûrement des candidats à fort potentiel qui attendent dans vos bases de données ou derrière vos lettres de refus. Peut-être même qu’il y des employés qui ont du potentiel mais dont le manager n’a pas conscience. Il y a peut-être des contacts et amis de vos employés qui pourraient être référés sur la base de critères de potentiel. Les visiteurs à votre stand dans un salon de l’emploi ou sur votre site carrière pourraient être intéressés à répondre à un questionnaire basé sur des caractéristiques de gens performants et à fort potentiel dans votre organisation.

Enfin, certaines activités basées sur des défis ou des mises en situation en ligne pourraient permettre d’approcher des candidats pour leur aptitudes plus que pour leur conformité de parcours. Bien sûr cette approche doit se faire en concertation avec le manager-recruteur car s’il ou elle n’est pas réceptif à des profils distinctifs et qu’il ou elle ne comprend le potentiel, vos candidatures seront rejetées.

#7 Faites des entrevues (en profondeur)

Poser les bonnes questions et les approfondir.

En grande majorité, les personnes se connaissent pas ou peu. Et en grande majorité les recruteurs font des entrevues rapides, superficielles et convenues. L’entrevue approfondie est un service. Elle vise à faire exprimer ce que les candidats méconnaissent d’eux par manque d’introspection (comportements, motivations, valeurs, intention, processus de décisions, traits de personnalité) et expliciter le fond de ce qu’ils veulent nous dire. L’entrevue est un art (en savoir plus ici ou ici). Il s’agit de poser des questions ouvertes, des questions d’approfondissement et favoriser l’évocation des comportements émis pour être plus prédictif des comportements futurs.

Par exemple, le diplôme dans un environnement évolutif ne certifie plus des connaissances acquises (vite obsolètes) mais une capacité à en acquérir (dans un environnement académique).  Selon le type d’études et le niveau, il traduit les motivations, les choix personnels, la discipline, la persévérance, l’autonomie et la capacité d’analyse abstraite, numérique ou verbale de vos candidats. Vos entrevues devraient donc s’attarder auprès de jeunes diplômés à décoder davantage les comportements et les aptitudes qu’ils ont déployé pour obtenir leur diplôme. Idem pour des jeunes salariés ou des professionnels seniors quand vous analysez leurs expériences.

#3 Testez les motivations et la capacité d’apprendre (plus loin que le CV)

Dans un monde VUCA, ce qui est constant, c’est le changement. Depuis longtemps, la relation entre la performance en emploi et les qualités cognitives ont été établies. Le traitement de l’information, la résolutions de problémes abstraits ou numériques ou encore le raisonnement verbal et la pensée critique sont des atouts solides pour évoluer dans des organisations dont il est convenu de dire qu’elles sont toujours plus complexes. Il existe de nombreux tests cognitifs (à bien choisir) qui vous donneront des réponses sur un aspect de la performance intellectuelle de vos candidats.

En entrevue, il est possible de questionner les comportements d’apprentissage continu (lectures, formations, projets de formation, tutoriels, MOOC, recherche de projets nouveaux, investissements personnels dans le monde associatif, etc…) pour voir l’appétit d’apprendre et l’ouverture aux expériences.

#4 Utilisez les bons tests psychométriques (pas les plus connus)

Mesurez objectivement le potentiel

La personnalité est un facteur important des compétences et du potentiel. L’ambition, l’énergie, la curiosité, la stabilité émotionnelle et la rigueur (pour ce citer que celles-là) sont socialement valorisées en entrevue et mal appréciées par les candidats eux-mêmes. Une mesure scientifique avec un test psychométrique fiable vous donnera des repères utiles pour juger les caractéristiques majeures d’une personnalité. Si vous avez des données précises de performance corrélées avec des variables psychométriques, votre jugement de sélection peut être plus rigoureux et plus prédictif (adéquation, performance, potentiel).

Non, vous n’utiliserez ni le Myers-Briggs (MBTI), ni le DISC, ni le PAPI ! Ils existent beaucoup d’éditeurs de tests et beaucoup de tests psychométriques (cognitifs, personnalités, aptitudes, valeurs et motivations) et seuls certains d’entre-eux répondent à un objectif précis d’évaluation et à des critères scientifiques et méthodologiques rigoureux.

Déjouez les biais de perception et de jugement.

Être rigoureux, impartial et objectif devrait être un devoir de tout recruteur. Plus que les algorithmes scientifiques de pré-sélection des candidats, je me méfie du jugement de certains recruteurs et des manageurs-recruteurs. Connaître ses biais de perception et de jugement est essentiel pour évaluer les compétences, talents et le potentiel d’un individu. Le nombre de biais entrant dans toute communication est grand et quand on doit juger de la dynamique humaine et mieux que cela, prédire des comportements futurs dans un poste de travail, il faut commencer par bien se connaître et avoir des notions solides en sciences humaines, communication et psychologie.

#5 Favorisez les mises en situation (minimisez le déclaratif)

Comment mieux voir le talent qu’en le mettant en pratique ? La plupart des processus de recrutement font appel aux mêmes recette éculés : tri de cv, entrevue téléphonique, deux ou trois entrevues. That’s it ! Pourtant, au travers de challenges en ligne, d’exercices pratiques, d’études de cas, de panier de gestion, de scénarios comportementaux simulés, vous pouvez identifier l’individu en action. C’est le principe central des Assessments Center. Il est possible de voir la réaction du candidat à sa performance puis d’expliciter ses décisions et comportement lors du debriefing. Puissant ! C’est donc toute l’intégration des composantes d’un candidat qui s’expriment devant un jury, un recruteur ou une équipe.

#6 Appréciez l’attitude (pas juste les aptitudes)

Parfois, c’est moins le contenu de la réponse qui compte que la façon dont elle est exprimée. En intégrant une fiche d’évaluation tout au long de vos processus de recrutement (via votre ATS par exemple), il est possible de noter, partager et mémoriser les réactions et comportement des candidats.

En entrevue, l’écoute active, l’observation du non-verbal et l’analyse de la relation établie avec les participants au processus est aussi une donnée à intégrer dans l’équation complexe d’un recrutement.

PAS DE COMMENTAIRES

  1. Steve Jobs était totalement incompétent à sa première époque chez Apple, il voulait tout gérer, stressait ses équipes, n’écoutait personne

    Assurément, c’était une mauvaise décision de l’engager à 22 ans, il ne s’est pas fait virer par hasard de sa propre boite

    Par la suite, sa personnalité ne s’est pas forcément améliorée mais quand il est revenu à Apple pour sa deuxième période, il avait déjà beaucoup plus appris à déléguer, à faire confiance et à recruter et protéger les bonnes personnes

    Steve Jobs à 22 ans n’est pas le bon exemple, mais Steve Jobs à sa deuxième époque est au contraire le bon exemple de celui qui savait recruter

  2. […] Qui aurait recruté Steve Jobs quand il avait 22 ans ? Pas Hewlett-Packard ! HP l'avait rejeté avant qu'il ne décide de fonder sa petite entreprise. Qui aurait prédit les réussites de certains grands champions, d'artistes ou de scientifiques ? En matière de recrutement, les mauvaises décisions de rejet ou d’acceptation sont nombreuses, surtout quand…  […]

Laisser un commentaire