La gestion des carriére, une promesse incontournable des RH

Que-est ce qui rend la marque employeur réellement attractive ?

Les opportunités de carrière. Comme le révèle le classement 2014 de Glassdoor « Best Places to Work », un avancement significatif et un emploi stimulant déterminent le classement des meilleurs environnement de travail. Votre stratégique d’attraction d’employés talentueux ne peut donc pas se passer de la gestion de carrière. Concentrée à recruter pour un poste, les entreprises oublient les perspectives potentielles de chaque individu. Voici quelques idées à implanter pour que la promesse de carrières épanouissantes soit honorée.

Les programmes de gestion de carrières fleurissent.

La vraie expérience candidat débute quand les intentions sont suivies d’actions. Établir un contrat de développement de carrière est mobilisant et en droite ligne avec les enjeux des organisations.

1- La connaissance de soi, point de départ.

En orientation et gestion de carrière, la connaissance de soi et l’exploration du milieu sont indissociables pour mûrir un projet et faire des choix de carrière. Tout programme de gestion de carrière aurait un de ces points de départ :

  • Outils d’auto-évaluation en ligne de sa personnalité, de ses valeurs et intérêts pour mieux se connaître.
  • Rétroactions avec le manager, les RH, les clients et les partenaires avec des entrevues, un sondage en ligne ou encore une évaluation 360. Les rétroactions peuvent être adossées à l’évaluation annuelle de performance ou sur demande. L’outil Strengths Finder développé par Gallup permet une découverte de vos forces.
  • Rencontres avec un conseiller d’orientation ou recruteur sachant accompagner les employés dans les choix de carrières et l’analyse des opportunités d’emploi.
  • Bilan de compétences pour répondre aux besoins plus approfondis d’introspection et d’orientation.
  • Présentation des métiers et des emplois de l’entreprise (vidéo sur intranet ou page carrière, cartographies des métiers et emplois, ateliers de découverte interne, réseautage interne, rencontres d’ambassadeurs d’une fonction, forum de discussion sur réseau social interne).
  • Présentation du plan prévisionnelle des emplois et compétences, des programmes de formation et de développement des talents et du leadership.

2- Des programmes pour chaque catégorie d’employés

Que ce soit sous forme de guichet unique, de bureau de services, de portail avec questions réponses et ressources disponibles ou encore d’une courte période d’échange au cours de l’entrevue annuelle de performance, la gestion de carriére trouve une nouvelle place dans l’offre RH. Elle devient une étape de validation de choix d’emploi, de pré-qualification à l’entrée d’un programme de développement ou encore de préparation à un recrutement interne.

  • Programme d’intégration accéléré pour nouveaux employés
  • Programme découverte pour jeunes diplômés
  • Programme d’expatriation et accompagnement au retour d’expatriation
  • Programme pour hauts-potentiels (HP ou High Potential)
  • Programme d’accélération du talent et du leadership pour cadres
  • Programme de transition de niveau de leadership
  • Programme de passerelles entre les métiers complémentaires
  • Programme de préparation aux métiers émergents
  • Programme d’accompagnement au projet professionnel de reconversion
  • Programme d’aide à l’exploration sectorielle, d’essaimage ou d’entrepreneuriat

Plusieurs entreprises mettent en avant leur programme de gestion carrière sur leur portail Carrière. En voici un échantillon parlant (il reste à mesurer leur implantation effective).

Areva Programme de développement de carrière
Areva Programme de développement de carrière
Danone Programme de Développement professionnel
Danone Programme de Développement professionnel
Casino programme de développement professionnel
Casino programme de développement professionnel
Renault Programme de développement
Renault Programme de développement
Hatch Programme de développement du talent
Hatch Programme de développement du talent

3- Une gestion proactive des carrières

  1. Intégrer au plan stratégique et à la marque employeur la promesse de développer les talents ou les compétences, de renforcer le leadership et d’encourager l’épanouissement de carrière.
  2. Former les managers et les RH pour être au service de l’épanouissement personnel et professionnel. Ils deviennent des dépisteurs de talents, des coachs et des gestionnaires du développement des employés.
  3. Penser le recrutement interne avec les intérêts et le potentiel des employés. Oubliez le seul CV. La connaissance des individus ne se limite pas à la lecture du CV à l’embauche puis à son évaluation annuelle de performance.
  4. Les cycles de croissance de carrière et les points de ruptures avec l’employeur sont prévisibles et identifiables. Sont-ils gérés comme on gère les autres risques de l’entreprise si l’actif talent est reconnu comme tel ? Il y a t-il un plan d’identification des talents et du potentiel, un plan de relève et une cartographie des employés à risque de quitter ?
  5. Pour gérer les carrières, il faut bien connaître les individus. Quel est leur stade de développement professionnel ? Quels sont leur talents ? Quel est leur cycle de gestion de carrière, quels sont leurs valeurs et intérêts (Ancres professionnelles de Edagar Schein). Quelle est leur situation personnelle et familiale ? Quel est leur potentiel de développement ?
  6. Exploiter votre Talent Mangement System (TMS). Toutes les informations précédentes doivent être captées dans une base de données relationnelle pour être exploitables. Ces informations donnent des indicateurs et sont nourris par le gestionnaire et l’employé.
  7. Les passages d’un niveau de leadership à un autre sont à assurer. Ces niveaux assurent le pipeline de futurs talents et leaders selon le modèle Leadership Pipeline de Ram Charam. Ils méritent un accompagnement pour réussir chacune des transitions surtout quand la cascade de promotion accélère les nominations.
  8. Briser les schémas des carrières du modèle tayloriste. Favoriser les mouvements transversaux et les assignations temporaires qui permettent de relever des défis personnels et professionnels.

La fin du marché des talents prêts-à-l’emploi

  • Les emplois de demain n’existent pas encore. Dans le top 10 des emplois les plus demandés en 2010, aucun n’était mentionné en 2004 nous indique WagePoint (infographique).
  • Les carrières se fragmentent. Les changements de carrière sont plus fréquents.
  • Les talents manquent.
  • En 2020, 75% de la main d’œuvre sera composée de génération Y et Millenials dans les pays développés.
  • Les personnes talentueuses ne savent pas toujours qu’elles le sont ou qu’elles peuvent le devenir.
  • Les plus jeunes veulent des perspectives stimulantes de carrière et l’expriment clairement.
  • L’engagement des employés est affaibli.
  • Le marché de l’emploi est au bout du smartphone avec le recrutement mobile.
  • Les organisations doivent répondre aux enjeux sociaux de mobilité géographique et fonctionnelle, d’engagement, de diversité générationnelle et culturelle, de mixité sociale, de variété de parcours et de développement responsable et durable.

Le développement organisationnel se tourne donc vers la gestion de carrière

  • Les talents sont un atout de performance économique et un levier stratégique. Voir l’étude 2013 de Egon Zehdner et Mc Kinsey International sur l’impact des compétences sur la croissance des entreprises (en anglais) ou présentation HEC Alumni Paris.
  • Quand les marchés et le modèle économique de l’entreprise changent, ce sont les talents qui doivent pivoter.
  • L’entreprise passe progressivement de chasseur à éleveur si elle veut se construire un main d’œuvre engagée et performante.
  • Les services de gestion de carrière seront internalisés pour répondre aux défis de connaissance précise des talents et des intérêts des individus, de rareté de main d’œuvre et de fidélisation.
  • Le développement des talents et du leadership sera guidé conjointement par la stratégie de l’entreprise et les intérêts de l’individu. De nouvelles compétences prennent le devant de la scène comme l’indique l’étude de Right Management.
  • Les réservoirs de talents coûtent moins chers à former que ceux à recruter.
  • Les compétences utiles aux plans d’affaire se développent en emploi (On The Job Training) sur plusieurs mois.
  • Certaines combinaisons spécifiques de compétences exigent des expériences d’emploi doubles ou triples que l’entreprise peut planifier en interne (Critical Career Path).
  • Les leaders d’aujourd’hui se consacrent à faire réussir leurs employés.
  • Les managers sont en première ligne pour détecter les talents, écouter, coacher, motiver, développer, engager et fidéliser. This is your new job !

Mais les défis posés par la gestion de carrière aux entreprises sont nombreux.

1- Est-ce que la taille compte ?

Certes, vous allez me dire que toutes les organisations n’ont pas la taille critique ou la croissance suffisante pour mettre en place une gestion de carrières. Et bien, je vais vous répondre que même les PME en souffrance dans un marché stagnant peuvent solliciter le développement de talents et la polyvalence pour se démarquer. L’esprit entrepreneurial, la culture familiale et la petite taille sont pourtant des atouts pour avoir une carrière variée. Certaines grandes entreprises sont encore très rigides et statutaires. La priorité au développement des individus est fondée sur les convictions profondes du chef d’entreprise dans le développement des individus.

2- Vertical, Horizontal, Matriciel.

Certes, vous allez me dire que les perspectives de carrières passent par une promotion et une progression verticale et que les places sont peu nombreuses. Je vous répondrais que la gestion de carrière passe par l’offre de changement qui crée du sens pour l’individu et l’organisation. Que la progression soit verticale, horizontale, fonctionnelle ou matricelle, le développement personnel et la carrière suivent des chemins individuels. Positionner un employé sur un nouveau projet ou lui confier une tâche complémentaire peut être une étape importante dans sa carrière.

3- Passer du court terme ou long terme

Certes, vous allez me dire que l’entreprise a bien du mal à faire sa planification des besoins en main d’œuvre. Elle tente de conjuguer le long terme avec les réalités mensuelles. La GPEC en France ou la PMO au Canada (Planification de la main d’œuvre) demeurent des exercices longs parfois mal soutenus par la direction. Mais sans cap stratégique, les tactiques n’ont pas de buts et les indicateurs n’ont pas de points de référence.

4- Consulter la base de données relationnelle

Certes, vous allez me dire que les systèmes RH ne sont pas prêts pour assure la tâche fine et délicate de gestion de carrière. Il existe pourtant une offre qui s’étoffe d’applications et de softwares prenant en compte les désirs et aspirations des employés. Ces systèmes visent à matcher les besoins des employés avec les emplois disponibles. Questionnez et surveillez vos fournisseurs : Oracle (Taleo), SAP (Successfactors), SumTotal, CornerstoneOnDemand, Workday, Halogen, SilkRoad, IBM (Kenexa), Lumesse, PageUp People, PeopleFluent, Ultimate.

5-Recruter pour une carrière, pas pour un poste.

Certes, vous allez me dire que les recruteurs et les managers veulent toujours un employé sur mesure prêt à prendre le poste. La culture du meilleur candidat sur le marché ou du « Readiness to Work » doit changer pour celle du « Learning Agility » et  des « Besoins en développement ». Ils continuent de parler compétences alors que la notion de talents définissent mieux la valeur de contribution de chaque individu.

C’est en passant un contrat de développement de carrière que l’on renouvelle les perspectives communes au service de l’agilité organisationnelle.

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